新しい柱として、外国人材の就職支援に力を入れています。なぜこの事業だったのでしょうか。

うちは創業当時から、求人を出して、人を集めて、育てることを、ずっと繰り返してきた会社です。だから、人手不足を肌で感じています。うちがこんなに困っているのだから、ほかの会社もよほど困っているだろう。それなら、そのお手伝いをしていくことには意味があると思ったんです。

事業を始めるにあたって、ベトナムやインドネシアにも足を運ばれたそうですね。送り出し機関との契約だけなら、オンラインでも済むのでは。

その国ぐらいは見て回ろうと。どんなところで生まれ育った人たちが、今、日本で仕事をしているのか。そこをちゃんと理解しようと思ったんです。

現地では、働き手が仕事を選ぶようになってきた変化も感じたという。円安が進み、母国の経済も成長するなかで、「日本に行けば稼げる」は当たり前ではなくなりつつある。だからこそ同社は、就職先の紹介にとどまらない構想を描く。外国人というだけで入居を断られがちな住まいの問題、生活に欠かせない携帯電話やインターネット。暮らしの困りごとに応えるため、不動産や中古自動車を扱う準備も進めてきた。通信はもともとの得意分野だ。「働く」の手前にある「暮らす」まで支えることで、事業として続けられる形をつくろうとしている。

この事業は、社員のキャリアにもつながっていくのでしょうか。

若い社員が入って、ある程度成長して、「じゃあ次は何をやりましょう」となったとき、外国人材の受け入れ先を開拓するのは、格好の営業活動だと思うんです。今は一つの業界の中に営業、派遣、コールセンター、工事がある形なので、そこをもっと広い枠にしたいですね。

冨永さんご自身は、最初から人材ビジネスを志していたわけではないそうですね。

僕は茨城の水戸出身で、高校を出て上京して、服飾の専門学校に行ったんです。洋服屋さんになりたくて。ただ、遊びすぎて留年してしまって（笑）。

留年が、転機になった。

同級生が一足先に社会に出ていくんですよ。アパレルに就職した地方出身の友人は、1年もたたずに地元へ帰っていきました。家賃を払って、生活費を払って、働いている店の服も買って。好きな仕事に就いたはずなのに、暮らしていけない。僕はデザインがしたいというより、自分のお店を持ちたかったんです。だったら、専門的なことはアパレルを志した仲間に任せて、自分は経営ができればいい。じゃあ、僕は資金をためようと、スイッチが切り替わったんですよね。

それで営業の世界へ。

派遣でJ:COMの営業に入りました。これが、しんどく感じなかったんですよ。楽しかったんですよね。

営業に専念すると決めた4カ月目には、成績でトップに立った。派遣から契約社員、正社員へと立場が変わり、会社への愛着も湧いた。その後、営業委託を手がけるベンチャー企業でトレーナーや管理者を経験し、2011年、東日本大震災の直後に独立する。「地震のときは、いろいろ考えますよね」と冨永氏は振り返る。働いてみたら、自分に合っていた。力がつくと、次の仕事が見えてきた──One’s Willが社員に用意しているキャリアの形は、冨永氏自身が歩いてきた道そのものでもある。

独立後は、順調でしたか。

最初の3年ぐらいはスムーズだったんです。ただ、4年目あたりで社員の退職が重なりました。そのときのテーマは、「自己否定をしよう、一回全部」でした。辞めていく社員と一人ずつ飲みに行って、何がきっかけだったのか、今だから言える会社や僕への不満は何か。これがこうだったら、もっと良かったなと思うことがあったら全部教えて、と聞いていったんです。

どんな声が出てきたのでしょう。

当時の主力は個人向けの営業代行で、休みが火曜と水曜だったんですよ。若いころから営業を頑張ってきた社員が、結婚を機に、奥さんから「給料が下がってもいいから、土日が休める仕事にしてほしい」と言われていた。独身のころは気にならなかった条件が、結婚すると大きな意味を持つ。会社から見ているだけでは分からない事情でした。

耳の痛い話を、全部聞いて回るのは簡単ではないと思います。

聞いた話は全部ノートに残して、すぐできること、今は難しくても取り組むべきこと、受け入れるべきではないことに分けて、変えられるものから手をつけていきました。どこまで本音を言ってくれるかは分からないけれど、何人かはちゃんと話してくれた。それはうれしかったですね。一つずつ改善すれば、同じ理由が出てくるのを防げる。再発防止になるんです。

冒頭の面談の話に戻ります。「近い将来、どうなっていたい？」と聞いたあと、どう進めるのですか。

本人が「できている」と思っていることと、客観的に見てできていることに、ずれがあれば解消したいんです。勘違いさせたくないので、結構、本音で言わせてもらいます。そのうえで、本人がいつまでにどうなりたいのかを聞く。今の現在地から、そこに行くためには何が必要なのか。会社としては、いつまでにこういうことができるようになってほしいと、具体的な目標を渡していくんです。

全員に同じ成長の仕方を求めるわけではない、と。

自分で考えて動くタイプなのか、言われたことを着実にやるタイプなのかは、面談である程度見えてきます。言われたことをやるのが、悪いわけではないですよね。その子に合った場所に、先々配置していけばいいということです。

取引先の現場で働く社員の日々の様子は、経営者からは見えにくい。だからこそ、入社から半年ほどの段階で、冨永氏か役員が直接会って話す。希望を聞いて励ますだけでなく、現状を率直に伝える。その両方があって初めて、次の目標は具体的になる。

今後の展望を聞かせてください。

新卒、たくさん取りますよ。100人が目標です。ただ、クライアントや今の取引先の仕事がいつまでも続くとは限らないので、社員が活躍する場はもっと考えていかなければいけない。一方で、お世話になっている会社、業界ですから、そこへの貢献を減らすつもりはありません。一緒にやっている協力会社も大事にしながら、ほかの仕事を広げていきたいんです。

その先には、何を見据えていますか。

僕は今、20代や30歳前後の社員と飲みに行く時間を意識的につくっているんです。僕たちが引退するころに、仕事の脂が乗っているぐらいの世代を育てないと、次を任せられませんから。社員には、社長を目指してもらいたいという気持ちもあります。将来的には、事業部ごとに分社化して任せていくことも、どこかでやらなくちゃダメだなと思っています。