株式会社シー・シー・アイが「内在的価値を軸とした組織作りセミナー」第3弾を開催！テーマは「組織開発と組織診断」

〈スケジュール〉
▼ Introduction：「内在的価値を軸とした組織作りセミナー」の意義と第3弾のねらい（大島会長）
▼ Check-in：自己紹介と参加目的の発表（＠ブレイクアウトルーム）
▼ 診断の本質は「クライアント自身が自己変革を作る」（西川教授）
▼ 組織開発における「診断」の3つのポイント（大島会長）
▼ Check-out：感想や気づきをコメント

〈登壇者〉
西川耕平氏
甲南大学教授
IODA（International OD Association）理事
人・組織において変化が起こる瞬間の要因やメカニズムをテーマに、「人が自発的に発達・成長する能力を育む組織的な取り組みという組織開発（OD）の視点から、ビジネス組織を社会変革のエージェントとして、持続可能な社会の繁栄に向けて、大胆に、しかし謙虚に取り組み続ける、人・組織・コミュニティ」に着目し、主に海外文献や実践データを基に、実現のための本質的な促進要因、阻害要因を研究。

大島岳 氏
株式会社シー・シー・アイ　代表取締役会長
OD Network JAPAN代表理事「経営に直結する組織開発」を目指して、1986年に株式会社シー・シー・アイを設立。社会におけるODの普及・促進を目的とし、NPO法人OD Network Japanを設立。
2022年6月代表理事に就任。2022年に国内では数人しか取得していないアメリカNTL（National Training Laboratory）の組織開発Certificate取得見込み。

IODA理事の西川教授を迎え、組織診断の本質とポイントを徹底解説！

未来に向けて持続的に「自走できる」組織をデザインする株式会社シー・シー・アイ（以下、CCI）は9月6日、オンラインで、「内在的価値を軸とした組織作りセミナー」シリーズ第3弾「組織サーベイ疲れから脱却する『実施だけで終わらせない診断活用の3つのポイント』」を開催しました。

激変する社会において、「組織診断」は組織変革を遂行していくときの重要なツールとなっています。

一方で、「診断が組織活性化につながらず“通信簿”になっている」、「診断を繰り返しても会社は元気が出ない」、「診断結果が現場マネジメントに活かされない」、「診断後の施策が自社にマッチしていない」といった悩みも聞こえてきます。

組織診断を効果的に組織改革へと結びつけるには、どのような考え方のもと、どう取り組んでいくべきか。

そのカギを探るべく、今回のセミナーには、海外の組織開発コミュニティとの交流も深く、グローバルな視点をお持ちの甲南大学教授の西川耕平さんが登壇。海外の最新潮流も踏まえた組織診断情報や、診断の本質である「クライアント自身が自己改革力を作る」コツについて共有されました。

また、大手企業から中小企業まで、規模・業種業態を問わず700社以上のコンサルテーション・研修実績を有するCCI代表取締役会長の大島岳さんが、診断を効果的に行っていくうえで重要な３つのポイントについて、徹底解説しました。

平日夕刻の開催ながら、企業の経営者や人事部長、人事関係者らがZoomで集い、組織開発の第一人者の解説に耳を傾け、参加者同士のディスカッションを通して考察を深めました。

「テーブルの下」に隠れた思考、風土、関係性を、組織診断で可視化せよ！

冒頭で大島さんは、本セミナーシリーズの軸となる「内在的価値」の重要性の背景として、「これからの時代を見据えたとき、過去の延長戦上の『既存戦略』から今までにない変革を生み出す『ビジョン戦略』へのパラダイムシフトが不可避」と説きました。

ビジョン戦略では、従来の枠組みの延長ではなくリセットされた新たな枠組みの創造が前提となります。既存戦略における判断は、前例、能率、論理的合理性、そして因数分解の観点でなされていましたが、ビジョン戦略ではwill（意志）、オモイ、そして全体性の観点が必要。既存戦略の根底には外在的価値（こうあるべき）が流れているのに対して、ビジョン戦略の価値観は内在的価値（こうしたい）に根差しています。

未来社会に対して価値を提供できる組織であるためには、内在的価値を築ける個人、組織構造・制度、企業文化、戦略の4要素を、包括的に循環させる必要があります。そのためにも、戦略と結びついた内在的価値を育んでいかなくてはなりません。

大島さんはさらに、「組織開発とは、組織の健全さ、効果性、自己革新力を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程である」というウォリックによる定義を紹介。

中でも、内在的価値の観点から「自己革新力を高めること」を重視します。それこそが、本セミナーのテーマである「組織診断」のポイントなのです。

ところがいざ組織診断を行っても、「業績に反映されない」、「意図や意味が見えない」、「方法や結果に対する不信」、「頻繁な『診断』が業務の妨げに」といった困り事が後を絶ちません。

なぜか。「自己革新力を高めること」が機能していないからです。大島さんは、テーブルを挟んだ上司と部下の会話を描写します。

上司「売上が足りない！新規営業しているか？」
部下「ハイ！がんばります！」

一方、テーブルの下では……

部下Ａ「上司は数字しか言わないな…この人のために頑張ろうとは思えない」
部下Ｂ「そんなこと言ったって無理だよ」
部下Ｃ「自分の数字を達成すればいいんでしょ」
部下Ｄ「いいアイデアがあるけど言える雰囲気じゃない」

「テーブルの下」に隠れている関係性、風土、感情や思考パータンは、なかなか見えにくいものです。しかし、「テーブルの上」の成果に大きな影響を与えます。そして、「テーブルの下」で起こっていること（＝プロセス）に光を当てることが、「組織診断」のポイントなのです。

このような課題意識のもと、「本セミナーでは、解決への糸口を考えるきっかけを提供したい」と、本題へと入っていきました。

「測定」と「評価」の混同に要注意。組織開発に効果的な「診断」とは？

はじめに、甲南大学教授の西川耕平さんが、「診断の本質は『クライアント自身が自己変革を作る』」をテーマに、グローバルな視点から組織診断について解説されました。

西川さんが強調するのは、「診断」とひとくくりにされている「測定（Assessment）」と「評価（Evaluation）」を峻別する重要性です。

「『測定（Assessment）』は、目の前の対象や社会状況をありのままに理解すること。『評価・判断（Evaluation）』は、評価者（変革エージェント）と協働して、人々の行いや社会状況の意味を『判断』し、自発的な取り組みを導くこと」と説き、診断プロセスでは「対話してください」と呼びかけます。

西川さんは、国際的な組織開発の第一人者らの研究を引用しつつ、「診断」をめぐる3つの問題点を指摘します。

1．組織診断は介入（インターベンション）の第一段階であり、介入方法（計画・創発）に関係なく、組織問題の理解・根本原因の特定・適切な介入方法策定に、極めて重要である。

2．適切な診断のステップがない場合、間違った問題を間違った方法で取り込み、資源を浪費して、最悪の場合組織の衰退と崩壊を招く。

3．残念ながら、組織診断の定義と適用は誤解・誤用されている。

そして、診断において次のような点をクリアすれば、効果的な組織開発を導けると示唆します。

▼ 変化の必要性：変わる意義を強く意識し、できる限りのデータを集める。
▼ 理解のゆがみを意識：必然的にゆがむ当事者・診断者視点を、常に診断過程で明確にする。
▼ 探究的な理解：本質的な変革課題に向けて、理解の判断根拠を相互に問い直す。
▼ 問いかけは変革実践：介入の前提として診断自体が変革実践活動。

集めたデータは、部分を正確に映す反面、全体システムを反映するわけではありません。また、診断に関わる「診断者」は、その人の経験に基づく視点・メンタルモデルを前提にしています。

よって、理解・診断を防ぐために判断根拠を問い直す「探求的理解」と、自ら変革を実践する活動としての「問いかけ」を行うことで、診断のステップを効果的に進めることができます。

西川さんは、「いくつもの問いが成り立つ中で、どの問いがふさわしいか、持続的かつ自発的な取り組みを導く必要があります。問い直しをするうえで、まさに『テーブルの下』で起こっているプロセスを意識することが重要です」と、冒頭の大島さんの解説に紐づけて説明されました。

診断アセスメントを体験してみよう！

ここでふいに、「皆さんにも診断アセスメントを体験してもらいます」と、西川さん。

「これから日本の状況を示すデータを流していきます。それをもとに、皆さん、日本をどう診断しますか？実体験してみましょう。ありのまま見る測定（アセスメント）と評価を、切り分けてくださいね」と、矢継ぎ早にデータを示していかれます。

〈日本のデータ〉
・人口動向と世帯年収（世帯年収の中央値はアメリカの貧困ラインのやや上にある程度）。
・エネルギー使用量（経済活動が停滞。再生可能エネルギーが増加し、原油依存度は減少）。
・円ドルの為替レート（日本の消費者物価指数は1995年からほぼ横ばい。実効レートは半分に）。
・一人当たりGDP（日本はアジアで11番目、グローバルでは35番目）。
・所得格差（所得上位10％が日本全体の所得の45％を占める）。
・消費者物価指数（他国に比してデフレが続いている）。
・一人あたりGDP（OECDの平均値よりも低い）。
・債務残高（ギリシャよりも多い）。
等々。

データを目にした参加者の面々は、ブレイクアウトルームに分かれて診断を試みました。以下は一部抜粋ですが、様々な見方が示されました。

Ａさん：「会社の中にいて認識しているよりも、ネガティブな数字が出ていた。給料が安くてもまだ物価が安いから、均されている？」

Ｂさん：「成長ありきで見るかどうかで、数字の評価が変わってくるのでは」

Ｃさん：「為替の変動を受けて、我々の購買力が落ちていることを実感する。海外に行けないから、ますます内にこもってしまう」

Ｄさん：「IT化の遅れや一人あたりGDPの落ち込みは、“平家”のようだ。日本国内ではここまで衰退していることに気づかない。ゆでカエル現象の蛙状態。未来の世代のことを考えると地獄なのかも」

アセスメント体験を通して、「測定」と「評価」を分けること、そして「ありのままを見る測定」の難しさを実感されたようです。

西川さんは改めて、「アセスメントとは、事実や現象を素直に見ること。『正しさ』を求める判断・評価を求める客観的・合理的な視点からの議論に向かっていってしまうと、組織開発が阻害されます」と、診断におけるつまづきのポイントを指摘。

「組織開発を促進するには、多様で複雑なDEIB(Diversity、Equity、Inclusion、Belonging)を前提に、人の主体性（Human Agency）を高める判断・評価が有効です。多角的・複合的な視点から『現象』を探求し、多様な解決方法を構築する方向を探らなくてはなりません」と、診断において向かうべき方向性を確認しました。

最後に、「あなたも私もシステムの一部分。バイアスに無頓着なまま『誰かの問題』にしてしまっていては、組織は変わらない。診断の本質は、主体性（Human Agency）を高めることにあります。日本のデータを診断して体験したロジックを組織に置き換えて、組織を変える手がかかりにしてください」と呼びかけました。

組織開発における「診断」の3つのポイント

続いて大島さんが、組織開発における「診断」の3つのポイントを解説しました。

1. 組織診断だけではなくフィードバックまで含めたデザインで考えること。
2. 社員の「本当に何がしたいのか」が分かる診断フェーズをデザインする。
3. 変革は「今ここで」の気づき（成長）から生まれる。

まず、「1. 組織診断だけではなくフィードバックまで含めたデザインで考えること」について、次のとおり解説します。

組織診断は、データ収集→データ分析→フィードバックミーティングというフェーズをたどります。

診断の種類には、アンケートやヒヤリングなど、様々な手法、特徴、メリット・デメリットがありますが、いずれの診断を行うにせよ、重要なのはそれをどう設計していくか。中でも、フォードバックにおける対話を含めた診断の設計が、組織開発における診断のひとつのポイントになります。

例えば、アンケート事例を見てみましょう。最高5点～最低1点のスコアがあるとして、部長が4点、マネジャー以下が2.5点をつけたとします。

着目すべきは、スコアの良し悪しではなく、そのギャップ。部長とマネジャー以下のギャップがなぜ生じているのか、その原因を探究することが、内在的価値を高めるきっかけになるのです。

ヒヤリング事例も同様です。ヒヤリングによって見えてきた組織課題について、「なぜここに齟齬が生じているのか？」を問うことこそが重要です。

測定された「結果」は、単なるデータにすぎません。ありのままを測定した上で、評価とフィードバックによってギャップが生まれた原因を探求する。そのために、フォードバックを含めた診断の設計が欠かせません。

次に、「2. 社員の『本当に何がしたいのか』が分かる診断フェーズをデザインする」。これはまさしく、内在的価値に直結するポイントです。

組織診断がうまくいかない理由のひとつに、診断結果が成績表化してしまうという落とし穴があります。これは、外在的価値の観点で診断を下してしまっているから。内在的価値を高める組織診断では、結果ではなくギャップに注目します。

大島さんは、診断フェーズの中でもとりわけ「フィードバックミーティングの設計」がカギになるとして、次のような一例を提案します。

「目的の説明→データの提示→データに対する解釈を話し合う→本質的に何を変えていかなくてはいけないか話し合う→未来に向けた話し合い→アクションづくり」

未成長組織は、様々な隘路はありながらも、このような過程を経て成長組織へと変革を遂げていくのです。

また、フィードバックには、「診断データのフィードバック」、「ギャップでは何が起きているかの探求」、「『今ここ』のプロセスの気付き」という3つの局面があると言います。

この最後の局面が、診断の3つ目ポイント「3.変革は『今ここで』の気づき（成長）から生まれる」という点。これは、組織開発の原点にも関係する重要なポイントです。

組織開発の原点には、行動科学の4原則があります。すなわち、

1. 過去と他人は変えることができない。
2. 変えることができるのは「今ここ」だけ。
3. 自分が変われば、他人は変わりやすくなる。
4. 人間は「今ここ」で起きていることには気付きにくい。

大島さんは、4つ目の原則は「人間の弱点ですね」と苦笑しつつ、「だからこそ、『今ここ』で起きていることに注意を向けることが重要になります」と結びました。

参加者の声「診断活用の大切さ理解」「危機感を上から押し付けていたかも」

チェックアウトでは、再びブレイクアウトルームに分かれ、参加者同士それぞれの感想や気づきを語り合いました。

Ａさん「社内で組織診断や組織開発が入っているチームがいくつもある。うまくいくチームとそうでないチームの違いを思い浮かべると、主体性や内的価値といったところまでたどりつけているかどうかが関わっていそう。診断の出し方も影響しているのだろうか。本日の話を消化しているところ」

Ｂさん「これまで、気づきや危機感を、上から押し付けていたかもしれない。テーブルの下にあるものをどう表に出すか、改めて考えたい」

Ｃさん「診断活用の大切さは理解したけれど、内部者だけで実施するのは難しそう。外部コンサルが要るのかもしれない」

Ｄさん「参考になる部分が多々あったが、社内の他の人たちに浸透させるのは難しいだろう。CCIを活用したい」

本セミナーを通して、皆さんそれぞれに、診断活用の重要性や落とし穴を実感されたようです。
「本日のセミナーを、変革するための診断、内在的価値を育むための診断に是非活用してください」との大島さんからのエールとともに、クロージングしました。

〈告知〉
・西川教授と共同開発したハザードマップ診断（組織診断ツール）
https://cci-od.jp/lp/hazardmap/
※PR期間中。通常30万円の初期費用が、トライアル中につき0円に。

・2022年内在的価値セミナー全体像：11月にシリーズ第4弾「制度・仕組とOD」、1月に第5弾「中期戦略とOD」の開催を予定しております。テーマごとに実践者ないし専門家をお迎えして開催します。どれかひとつだけの参加も可能です。

◎会社概要
・株式会社シー・シー・アイ
・https://cci-od.jp
・主な業務　コーポレート・カルチャー・アイデンティティ（Corporate Culture & Identity = CCI）
・〒107-0061　東京都港区北青山3-6-7 青山パラシオタワー 11階
・03-5778-5192
・代表取締役会長　大島岳
・代表取締役社長　平尾貴治