21世紀の日本型経営の新生の条件　その2－社員の創造力という「青い鳥」 “楽しもうとすれば楽しい”－

大中忠夫（おおなか・ただお）
株式会社グローバル・マネジメント・ネットワークス代表取締役 (2004～)
CoachSource LLP Executive Coach (2004～)
三菱商事株式会社 (1975-91)、GE メディカルシステムズ (1991-94)、プライスウォーターハウスクーパー
スコンサルタントLLPディレクター (1994-2001)、ヒューイットアソシエイツLLP日本法人代表取締役 (2001-03)、名古屋商科大学大学院教授 (2009-21)
最新著書：「持続進化経営力構築法」2023.4.8

1．創造実現力を構築する5つの社員意識転換

　会社の経営意識が転換されれば、次は社員意識の転換の番です。この社員意識転換の要点は、「創造力」を日常的に醸成して実践する。それが、「株主財産」会社経営から解放され「社会的存在」会社経営を推進する必要十分条件です。

　この「『創造力』を日常的に醸成して実践する」ために「持続進化経営力構築法」で提起している5つの社員意識転換は、1. Imagine！、2. 脅威が創造を始動する、3.不屈の精神とは創造力というソフトウエア、4. 20世紀の日本の高度経済成長期からの伝言、5. 社会と経済の創造者として　です。　

　そしてこれら5つの社員意識転換の起点は「楽しもうとすれば楽しい！」認識です。この起点を考察した「持続進化経営力構築法」の第III部　序章　を抜粋紹介します。

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(「持続進化経営力構築法」第III部 創造実現力を構築する5つの社員意識転換 序章 抜粋)

序    章 　WBC賛歌 2023
ーなぜ「楽しもうとすると」楽しいのか？

１．なぜ日本社会はWBCに沸くのか？

＝＞“Teamwork”の威力の目撃

　2023年WBC (World Baseball Classic) の侍Japanの活躍と勝利は日本中に歓喜の渦を巻き起こしました。景気低迷、コロナ、ウクライナ紛争、物価高といった暗い世相を一気に吹き飛ばす素晴らしい快挙でした。とはいえ、冷静に振り返れば2006年に創設されたWBCにおける侍Japanの活躍は、いずれの年も、優勝年はもちろんですが、そうであろうとなかろうと日本社会全体に社会的ともいえる歓喜を出現させています。

　それではなぜ、日本社会には、他の参加国とは本質的に異なるといってもよいくらいに、WBC歓喜が沸き上がるのか？それは日本チームの米国チームへの挑戦が最終段階に想定されていることにも起因しているでしょう。日本選手たちが年俸の一桁も二桁も異なる米国選手たちのチームに挑戦するという痛快さがその究極に設定されているからです。2023年はその究極が実現したことで歓喜も最高となりました。

　しかし、決してそのようなドラマ的痛快さだけではないようです。日本社会が日本選手たちに自らを重ねて歓喜し、そして実は、選手たちから活力を与えられているのです。

　それはなぜか？それは選手たちの試合を制する力の源泉が、日本社会特有の共通価値観であるからです。その価値観の威力を目撃することで、日本社会全体が歓喜しています。日本社会が、意識無意識のうちに、自分たちの社会価値観の威力に感動しています。

（１）” Teamwork”という日本文化価値の外来語表現

　それが、Teamworkです。なぜか外来語で表現されているこの意識は、どうも日本社会では余りにも当然すぎる価値観であるために、Teamworkという英語が到来するまでは、改めて意識して言語表現するまでには至っていなかったようです。

　Teamworkは日本文化の底流に継承され続けている独特の価値観、絆(きずな)、あるいは、協働力の概念に外来語を使用して付された名称なのです。その事実は、その英語表現を使用している米国社会では、特にその野球界で顕著なのですが、いくらTeamworkを叫んでも、それが組織的行動として日本社会並みに本格的に出現することはない事実にも現われています。

　一方、20世紀中盤の日本の高度成長期を体験した人々は絆と協働力があの時代の紛れもない「底力」であったことを知っています。さらにその事実は、日本社会外部からはより明確に認識できました。そこで、米国社会でも日本社会の強みを移植すべくTeamworkという表現を適用して導入を試みたのですが、その本質までは移植できませんでした。

　その最大の原因は、その日本文化特有の絆と協働力の意識の根本は、自由と自立のみを最優先する社会の理解をはるかに超えたものであるからです。米国社会やその原点である英国社会のTeamworkのイメージは、18世紀のアダム･スミスの「国富論」の第1章 分業 (Division of Labor) による富の産出　のイメージを超えてはいません。

　しかし、Teamworkという外国語名称を冠された日本的な絆と協働力の本質は、仕事の分担と分担された職務責任の遂行、などを超える人間的意識まで含んでいます。それが他者への思いやり、直面している相手や、仕事の後工程、そして顧客、などに対する思いやりです。それが「人と人の間の」絆と協働力を出現させています。

（２）”Teamwork”が産出する創造行動の感動と醍醐味

　日本社会独特の思いやり文化が絆と協働力の威力を発揮する情景を目撃することで、日本社会はWBCに沸き上がり、そこから活力を得ています。ではその絆と協働力の威力とは具体的に何でしょうか？

　その威力が、人間の期待と予想を超える驚きと感動を出現させています。そしてそれはマニュアルやシナリオなどの予めの演出効果などをはるかに超える、人の予想を超える、感動の瞬間を出現させています。そうです。その思いやりの絆と協働力の威力が、創造力、なのです。思いやりに端を発する威力とは、人の一般的理性などを超える価値を産み出す創造力です。

　この思いやりが人の期待を超える価値を創造するという因果関係を納得している人は、共通に「楽しもうと思います」と発言します。Teamworkという他者への思いやりの絆と協働力を育てた！と確信できれば、すなわち、チームとそのメンバーの創造力に自信がもてれば、その言葉が発信できるのでしょう。2023年WBC決勝戦前のダルビッシュ投手もそうでした。

　それは、自分たちの構築した創造力体制、Teamwork、への自信の現れでもあります。そして、その自信に基づく「楽しもう」とする意志が現実に「楽しさ」を起動する。この因果関係を納得していることの現れでもあります。

　では、「なぜ楽しもうと思えば」「楽しい」のでしょうか？ 

２．なぜ「楽しもうとすると」「楽しい！」のか？

＝＞「楽しもうとする」意識が困難に挑戦する醍醐味を探求し続ける

　「楽しもうとすると」「楽しい」が実現する。これには三つの意識の循環があるようです。

　先ず一つ目は、自己の我執を払拭する意識です。「楽しもう」という意識が、自分が勝てるか否かといった自己中心、さらにいえば、自己保身の意識、を払拭します。それらによる過度の緊張感が、柔軟で深い思考、それは実は創造力に他ならないのですが、を妨害するからです。それが払拭されています。

　二つ目は、「楽しもう」という意識が、経験したことのない新たな困難に挑戦する意欲を起動します。しかしそれは何か悲壮感のある義務感などによるものではありません。むしろ逆です。新たな困難への挑戦が、自分自身の成長をもたらす因果関係を納得し、その成長の瞬間を目撃することが「楽しい」ことを知っているのです。

　ということで三つ目の意識は、未知の困難に直面してそれに挑戦する創造力が出現する瞬間の感動、その人生の醍醐味、を追いかけ続ける意識です。「楽しもう」という意識は、創造力が自身の中に出現する瞬間を目撃する、楽しみ、醍醐味、を探求する意識なのです。

　この「楽しもう」という意識が、先の二つの意識、自己保身を払拭する意識と困難への挑戦が自己を成長させる因果関係を追求する意識、とを起動しています。その成長を目撃する瞬間の「楽しさ」を追求する意識が、「楽しもう」とする意識なのです。「楽しもう」とすることが「楽しい」を実現させています。

　この「困難に挑戦して自己の成長を実現する醍醐味を探求する社会的意識」が、20世紀後半には、Japan as No.1　を実現しました。社会文化としての思いやりが組織の絆を出現させ、その絆を形成している人々が相乗的に価値を創造することで、世界に冠たる日本品質が生まれました。「楽しもう」とする意識が、創造する「楽しさ」を出現させる連鎖の繰り返し。これが日本の高度経済成長の基盤として存在していました。

-中略―

５．「価値を創造する人間」への意識転換ができているかどうかの判定は？

＝＞「楽しい」は創造力の実感

　その意識転換ができているかどうか？は、日常的なご自身への問いかけで判定できます。「何事であれ、やらなければならない仕事であれば、楽しくやれ！」が習慣化できているかどうかです。これが習慣化できているということは、創造行動が習慣化できているということです。

　それは、「楽しい」が創造力を実感している状態であるからです。これは「楽しい」を感じられない状態が「マンネリ (Mannerism)」であることでも納得できるでしょう。マンネリは、人間が機械的な同一行動や思考を繰り返す、人間性を喪失した状態、すなわち、創造行動を止めている状態、すなわち「楽しくない」状態、なのです。

　人生を「楽しんで」いるか？そして「楽しもう」としているか？「楽しもうとすれば楽しい！」を実践しているか？これらの三つの自問で、創造力を探求している状態にあるかどうか、人間性を探求しているかどうか、が確認できます。

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(「持続進化経営力構築法」第III部 創造実現力を構築する５つの社員意識転換 序章 以上)

２．創造実現力を短期集中で育成する全社ワークショップ

　社員の意識転換を積極的に促すためには、20世紀日本社会のQC活動のような、社内人材主導の短期集中型全社ワークショップが不可欠です。短期集中の全社展開のためには、社外人材には依存せずに社内人材のみで、かつ社内インストラクターの養成増員も同時進行させて、一年間程度を目途として全社員にワークショップ機会を提供します。

　この実現モデルとしては、前述のQC活動以外にも、現代世代も耳にしたことがある可能性のある事例では、トヨタグループ企業のJIT概念を起点とした一連の著名な現場改善ワークショップ群があります。これがトヨタの創業期以来、形骸化することなく受け継がれています。また90年代の株主重視経営の神様と言われたジャック･ウエルチCEOが自ら先導したGE社内のベストプラクティス共有やシックスシグマ、ワークアウト、と命名された品質や業務手法改良のための全社員参加のワークショップがあります。

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(「持続進化経営力構築法」第IV部 創造実現力を構築する５つの組織構造転換　抜粋)

3. 全社ワークショップの条件

（１）参加者主導の創造と共有の場を実現する

　当然のことですが、このプログラムでは経験者の知識や体験などを共有することなどは厳禁です。インストラクターはプログラムの進行役に徹することが必要不可欠です。知識、技術、体験を提供するような教育の場などではなく、参加者の創造的なイメージ設計を演習しその成果を共有する、参加者主導の情報の創造と共有の場を実現することが最重要目的です。

（２）現在出現しつつある脅威から新たな社会要求を学ぶ

　このワークショップは、自組織と自社が現在あるいは近い将来に直面する可能性のある脅威を具体的に表現して他者と検討することから開始します。

　参加者によっては、社内の現在の問題点や緊急事態に着目してしまうことはありますが、その問題点を突き詰めて解消することを議論する方向に進むことはこのワークショップの目的ではありません。このことは事前に十分に周知しておく必要があります。それは日常業務で取り組むべきことであり、またこのワークショップで育成する持続進化の創造力育成とは真逆方向の問題解決の能力の実践であるからです。

（３）社会的視野、歴史的視野を拡大する

　そしてその次の段階では、最終的に選択した最も大きな脅威に関して、その源泉を突き止めます。市場環境の変化さらには社会環境の変化を網羅的に把握しながら、それらの変化群の連鎖関係を遡ります。

　この市場環境や社会環境に生じている変化を網羅するためには、市場と社会の二つの環境を重複のない主要要素集合領域に分解し、それぞれの領域分野を計測窓として外部観察することで、外部変化探索の網羅性が論理的にも心理的にも担保されます。

（４）脅威の源泉である社会変化の新たな要求をイメージする

　そして、これが本ワークショップの最重要行程ですが、到達した脅威の源泉となっている社会変化あるいはその予兆の内容を具体的に表現します。そして、その社会変化がどのような新たな社会要求、いわゆる社会ニーズ、を求めているのかを具体的にイメージして表現します。

（５）自組織や自社の中長期進化成長イメージを設計する

　新たな社会変化の要求に応えるために、自社は、自部門は、自身はどのような成長をする必要があるのか。この成長進化のイメージを目的(何を)、目標(どこまで)、主要方針(どうやって)の3つの言語情報で表現します。消費者が直接顧客でない企業では、先ず顧客企業のトップの立場で、その新たな社会要求に対する進化成長経営をイメージ設計して目的、目標、戦略の3要素で表現します。その顧客企業トップの立場で設計した中長期経営ビジョンに基づいて、今度はその顧客企業に貢献するために自社は、自組織は、自分は、どう成長するかをイメージ設計します。

（６）自身のキャリアイメージを設計する

　なお、このご自身のキャリアイメージ設計は、その成果をワークショップ参加者同士で共有し意見交換することが多様な成長機会を相互に発見する機会になります。そしてそのキャリアは必ずしも現在の職務や、所属部門、あるいは自社の範囲内に制約する必要はありません。そこを自由に発想し、自由に意見交換できる会社環境を誘導できるかどうかも、全社ワークショップの重要な設計留意点です。(注)

　注：付け加えれば、そのような自由度を持ったキャリアビジョンを設計したうえで、自社で個々人の人生を拓くことが最良と納得できる社員を一人で多く育てることが経営チームの責任でもあり役割でもあります。あるいは、転職で外部経験をして再び帰社する「回転扉方式」のキャリアビジョンを大いに奨励できるのも未来型会社組織の特性の一つであるでしょう。

（７）社内起業サークル･ワークショップ

　以上の（１）-（６）要件のワークショップが全社浸透した次の段階としては、社内起業サークル･ワークショップがあります。最近大手企業では副業推奨も始まりつつあり、それも社員の視野を外部に広げるでしょうが、それ以上に社員の創造力の相乗効果を実現することが可能な実践型の起業設計ワークショップは社員と会社と社会の三方一両得の価値創造機会となります。

　そのサークル活動の基金には、過去に経験の無いレベルにまで積み上がった総資本、利益剰余金、を投入してはどうでしょうか。一般的には、特には投資対象が見つからない状態で、未来の不測の事態に備える、という漠然とした根拠で一方的に蓄積増加し続けている総資本は2021年度末時点で、資本金10億円以上企業4807社合計で452兆円(財務省 企業法人統計調査　単体ベース集計 第II部第4章 図2-1-4-1)、東証プライム50社合計で137兆円(EDINET有価証券報告書、第II部 第4章 図2-1-4-2) に達しています。

　不測の事態の穴埋め資金をもつことの安心感も必要ではあるでしょうが、妥当な投資機会が見つからないという理由もあるはずです。社内起業ワークショップへの投資は、不測事態対応のように投下資金の全額が消えるわけではなく、ゼロを超える確率で、大化けする可能性も秘めた、社内起業を実現します。そして、同時に社内起業文化を醸成し続けます。

（８）CCCとＣＣＩ：全社ワークショップ名称と昇段制度

　1990年前後にグローバルビジネス社会にも広く知られたGEのシックス･シグマなどの品質業務改善ワークショップも、トヨタ創業以来のJIT現場改善システムにもその実践度と習熟度に応じた黒帯制度、昇段認定制度、がありました。その効果は、ワークショップ参加のみではなく、その成果の実践、継続、進化を自他共に認定できることにあります。昇段制度は、全社ワークショップを定着進化させるためには必要不可欠といってもよいでしょう。

　そのワークショップ名と実践者には、ＣＣＣ(Creative Change Catalyst＝進化創造インストラクター)とＣＣＩ(Creative Change Integrator＝進化創造実践者)といった呼称が考えられます。ＣＣＣの昇段基準としては、実施したワークショップ回数と参加者数の累計で十分でしょう。ＣＣＩの昇段基準は、実現した新たな創造価値の組織的、社会的な効果と頻度を具体的な実証情報とともに規定することでよいでしょう。

　Change Integrator の名称は、1995年前後に監査法人Pricewaterhouse LLPが新設したコンサルティング部門PWC LLP　(Pricewaterhouse Consultant LLP)の社内向けコンサルティング教本の名称に由来します。同書は、経営分析、変革プロジェクト･マネジメント、変革プロジェクト設計提案、組織制度設計などについて広範、網羅的にKnow-Howを整理したものでした。

　そのChange Integration (CI)の最も中核の思考法が、脅威から新たな社会ニーズを具体的に把握して、その新たな社会ニーズに応える自社、自組織、自身の進化成長をイメージすることでした。本書の創造力実現ワークショップの基盤であり起点です。

　なお、CCC・CCIワークショップの昇級昇段者名に、敢えて”Creative”と冒頭に付記しているのは、問題解決型で一般に普及している「変革」行動と明確に区別することを意図しています。現在でも一般に理解されている変革行動とプロジェクトは、相変わらずプロセス･リエンジニアリングや組織リストラクチャリングではないでしょうか？現状のコストとスピード改善そのものは結構なことですが、そこには何ら新たな価値を白紙から創造する意識が生まれることは期待できません。

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(「持続進化経営力構築法」第IV部 創造実現力を構築する5つの組織構造転換 抜粋以上)

　次回、第7回では21世紀の新たな日本型経営を推進するために不可欠な５つの組織構造転換のうち、社員創造力を減退させている最大障害である成果主義報酬制度をどう転換するかを考察します。

◎今後のテーマ

第7回 21世紀の日本型経営新生の条件　その3　
ー 社員創造力を減退させている最大障害を転換するー

第8回 日本企業の賃金停滞を打開する二つのベクトル
ー 全方位価値創造経営と日銀ゼロ金利政策 ー