「マテリアリティって一体何？」「特定方法やプロセスについて知りたい！」
このような悩みを抱えていませんか。
マテリアリティを特定することは、サステナビリティ経営を推進し、企業が長期的な成長を果たすための経営戦略を策定する上で必要不可欠な工程です。
そこで今回は、マテリアリティの概要や特定するプロセスについて解説していきます。
サステナビリティ経営を実施し、企業価値を高めたいと考えている方は、ぜひこの記事でマテリアリティの特定方法についてチェックしてみてください。
マテリアリティとは？
マテリアリティは、日本語で「重要課題」と訳します。企業のビジネスモデルや事業活動が社会・環境に与える影響の中で、解決すべき重要な課題のことを指します。
社内外のステークホルダーにとっては、企業がどのような課題を重要だと評価し、どの程度重要だと認識しているのかを判断するための一つの基準となります。
元々は、財務報告で記載する情報のことをマテリアルと位置付けてきましたが、地球・環境・社会のサステナビリティが重要視される現在では、財務面に限らず非財務面（E：環境、S：社会、G：ガバナンス）も踏まえた上で社会的な影響の大きい課題に対してマテリアリティという言葉が使用されるようになりました。
そのため、企業のサステナビリティ推進を行う上では、このマテリアリティの特定が必要不可欠となります。
また、統合報告書やサステナビリティレポート、CSR報告書など、外部への情報開示を行う際にもマテリアリティの内容や特定に至ったプロセスについての記載が求められます。
マテリアリティに対する3通りの考え方
マテリアリティには、「シングルマテリアリティ」・「ダブルマテリアリティ」・「ダイナミックマテリアリティ」という3つの考え方があります。
近年、持続的な企業成長を実現するための要素として、マテリアリティの特定が重視されるようになってきましたが、実際のところこのマテリアリティの定義について統一された見解がありません。
なぜ、統一された見解がないのかというと、マテリアリティを開示する対象をどこに持っていくかで何が重要であるかが異なる可能性があるからです。
例えば、投資家が開示を求める企業の重要課題と、企業周辺に暮らす地域住民が知りたい企業の重要課題は、同じではない可能性があります。
そのため、まずはマテリアリティと言われる考え方にどのような見解があるのかについて把握しておくことで、より自社の状況に即した重要課題を発見できるようになるかと思います。
シングルマテリアリティ
シングルマテリアリティは、企業情報を開示する対象者として「投資家」が想定されています。
投資家にとって重要なことは、投資先の企業が今後も成長を続け、自らがその恩恵を受け続けられることです。つまり、知りたい情報としては、企業の発展や業績などの財務状況がメインとなります。
気候変動などの環境問題におけるリスクや機会については、それが企業の財務面に影響を及ぼす場合に情報を開示しなければならないという考え方です。
ダブルマテリアリティ
ダブルマテリアリティは、企業情報を開示する対象者として、投資家だけでなく地域住民や従業員、消費者などマルチステークホルダーが想定されています。
そのため、開示するマテリアリティの項目として、財務面はもちろんのこと、企業活動が環境や社会に与える影響を考慮した非財務面についても報告する必要があるという考え方です。
つまり、
- 財務的マテリアリティ
- 環境・社会マテリアリティ
この二つについて報告する必要があるということになります。
ダイナミックマテリアリティ
ダイナミックマテリアリティは、サステナビリティやESG課題は、時代とともに変化していくという考え方です。
つまり、企業があるときに重要性が低いと判断したものでも、時代の変化とともに徐々に、あるいは急速に、企業の価値創造において重要な課題になり得るということです。
上記の図は、企業が開示するマテリアリティの情報が変化することを表したものです。
このように、「財務的マテリアリティ」も「環境・社会マテリアリティ」もお互いに重なり合っており、時代の変化とともに企業が開示する情報は変化します。
例えば、最近の出来事で言えば、コロナウイルスが代表的な例として挙げられます。
コロナウイルスをきっかけに、従業員の健康や従業員の家族の健康が、企業の人的資本に影響を与え、さらに企業の財務面にも大きな影響を与えることが重要視されるようになりました。
なぜマテリアリティの特定が求められているのか？
では、なぜマテリアリティを特定することが求められるのでしょうか？
それは、社会全体、特に消費者や投資家、社員などのステークホルダーに自社のサステナビリティ(持続可能性)の取り組みについて、理解してもらうためです。
マテリアリティは、企業・社会・ステークホルダーのうちどれか一つに重点をおいた課題ではありません。企業活動が関わるすべての領域において、解決すべき重要度の高いものを指します。
そのため、ステークホルダーからすると、企業のマテリアリティを知ることで、企業活動が社会に対してどのような影響を及ぼすのか、またどのような社会貢献を果たすのかを把握することが可能です。
そして、現在では、特定したマテリアリティの公表だけでなく、特定に至ったプロセスも併せて情報開示する企業が増えています。
GRIが公表しているガイドラインでも、マテリアリティの特定プロセスを文章化することを推奨しており、実際に、以下の項目を公表するよう推めています。
- 特定のために採用した手法
- 特定するために下した決定
- 前提条件
- 主観的判断
- 分析した情報源
- 収集した根拠となる情報
このようにマテリアリティの特定プロセスを公表することで、企業が「どのような課題を重要視しているのか？」「なぜ、その課題を特定したのか？」「課題を特定するために、どのような取り組みを行ってきたのか？」など、自社の取り組みや姿勢をステークホルダーに理解してもらいやすくなります。
マテリアリティを特定することで得られる利点
では、マテリアリティを特定することでどのような利点があるのでしょうか？
その利点としては、以下のことが挙げられます。
- 自社の経営戦略に盛り込むべき課題が見える化される
- 自社の特徴を再確認できる
- SDGsを捉えやすくなる
- 社内のサステナビリティ意識向上を促せる
- 資金調達や企業との取引を行いやすくなる
一つずつ解説していきます。
自社の経営戦略に盛り込むべき課題が見える化される
一つ目は、自社の経営戦略に盛り込むべき社会課題が見える化されることです。
現在では、『サステナビリティ経営』や『ESG経営』という言葉をよく耳にするように、投資家や銀行・取引関係にある企業など、様々なステークホルダーにおいてサステナビリティへの関心や興味が強まっています。
これを言い換えると、経営戦略にサステナビリティに関する項目が盛り込まれていない企業は、企業価値を低く評価されるリスクが高まるということです。
そのため、社会課題の解決を含めた経営戦略が、あらゆるステークホルダーを巻き込む持続可能な事業を作っていくためには欠かせない条件となってきました。
マテリアリティを特定することで、自社が優先的に取り組むべき社会課題の解決を把握でき、その課題の解決策を経営戦略に盛り込めるようになります。
自社の特徴を再確認できる
マテリアリティを特定することは、自社の特徴を再確認するチャンスでもあります。
マテリアリティを特定するためには、自社のビジネスモデル・所有する資本・ステークホルダー・強みや弱みなどを総合的に見直す必要があります。
その過程で、自社の特徴について再度理解を深めることができれば、今後どのように舵を切っていけば良いのかという判断を行うきっかけにもなります。
SDGsを捉えやすくなる
SDGsには17の目標が設定されており、さらに17の目標それぞれに細かく達成すべき項目が提示されています。
このSDGsへの取り組みを闇雲に行おうとすると、何から始めれば良いのか特定することが難しくなり、企業活動に当てはめることは困難です。
しかし、マテリアリティを特定し、自社と関係性の高い社会課題をどのように解決すべきかを考えてみると、SDGsとのつながりが見えやすくなります。
また、マテリアリティの解決に取り組むことで、それに付随する複数のSDGs目標の解決にもつながっていきます。
このように、マテリアリティの特定から自社の取り組むべきことを洗い出していくと、SDGsにおいて取り組むべき項目も捉えやすくなります。
社内のサステナビリティ意識の向上を促せる
現在では、企業だけでなく従業員もサステナビリティに関する興味・関心が高まってきています。
ただ、サステナビリティと言われても範囲が広すぎるため、従業員一人一人にとっては具体的な行動が見えにくく、なかなか自発的に行動を起こせないのが難点です。
しかし、マテリアリティをもとに経営戦略を立て、取り組むべき項目を部署ごとに分割して社内展開することで、従業員一人一人が取り組むべき行動が見えやすくなり、社内全体のサステナビリティ意識の向上が期待できます。
資金調達や企業との取引を行いやすくなる
マテリアリティの特定やそのプロセスを開示することで、自社のサステナビリティをステークホルダーに理解してもらいやすくなり、信頼性の向上につながります。
情報開示した内容に共感し将来性を感じてもらえれば、ESG投資を受けやすくなります。また、現在日本では、サプライチェーンに対してサステナビリティの強化を求める動きが活発になっています。
そのため、求められるサステナビリティに対応できない企業は、取引関係を継続するのが難しいのが現状です。
逆に言えば、自社のサステナビリティをしっかりとアピールできれば、企業との取引を行いやすくなります。
マテリアリティ特定のプロセス
では、マテリアリティはどのように特定していけば良いのでしょうか。
ここでは、GRIスタンダードのガイドラインを参照し、マテリアリティを特定する4ステップについて紹介します。
【ステップ1】自社の特徴を把握し、概要を作成する
まずは、自社の特徴を把握し、概要を作成する必要があります。
特徴を把握する際には、以下の項目を参考にしてください。
| 把握する項目 | 考慮する内容 |
| 自社の活動 | 企業概要をまとめていきます。まとめる際には、以下の項目を基準にしてください。 ・組織のパーパス、価値観、ミッションステートメント、ビジネスモデル、戦略 ・活動の種類（販売、製造、流通など）と活動拠点 ・事業展開する市場 ・提供する製品やサービス ・従業員数（自社の雇用形態に応じて） ○フルタイム ○パートタイム ○終身雇用 ○有期雇用 ・従業員以外の労働者数 |
| 取引関係 | 取引関係にある事業体の概要や関係性についてまとめていきます。 まとめる項目としては、以下の通りです。 ・取引関係の種類 ・取引関係にある事業体の製品やサービス ・取引関係との関係性 ○長期契約or短期契 ○イベントに限定されたもの ・取引関係上の活動が行われる場所 |
| サステナビリティ | この項目では、公式の情報や社会が関心のある事柄を基に、サステナビリティに関連づけて自社の活動を把握する必要があります。 考慮する項目は、以下の通りです。 ・事業活動が影響を及ぼす領域 ○経済 ○環境 ○人権 ○気候変動 ○貧困 ・信頼できる国際機関の発行文書の内容との関連付け ・国際機関で定められた持続可能な発展に向けた目標や条件との関連付け ・社会が関心のある事柄との関連付け |
| ステークホルダー | この項目では、自社の活動と取引関係にあるステークホルダーを洗い出していきます。 ・自社の活動によって影響を受ける、もしくは、影響を受ける可能性のあるステークホルダー ○ビジネスパートナー ○市民社会組織 ○消費者 ○顧客 ○従業員 ○労働者（従業員以外） ○政府 ○地域コミュニティ ○株主 ○投資家 ○サプライヤー ・直接的に関係のない個人や組織 ・特定したステークホルダーを、製品、サービスなどにカテゴリ分けしてリスト化 |
上記の項目を把握しまとめておくことで、企業活動が社会に与える顕在的影響と潜在的影響を特定するために役立ちます。
【ステップ2】顕在的・潜在的な影響を特定する
ステップ1で洗い出した情報をもとに、企業が社会に与える顕在的影響と潜在的影響を特定していきましょう。
顕在的影響と潜在的影響の内容は、以下のとおりです。
- 顕在的影響：すでに発生している影響
- 潜在的影響：発生する可能性があるがまだ発生していない影響
この社会に与える影響は、マイナスなものだけでなく、プラスなものまで幅広い視点から特定する必要があります。
例えば、自社が再生可能エネルギーへの転換を推進することで、再生可能エネルギーへの転換を行う顧客が増え、気候変動において他者を巻き込み、より良い影響を与えることができる、など。
この顕在的・潜在的影響を特定する上では、以下の情報を考慮すると良いでしょう。
- 自社の事業活動が、経済、環境、人権に与える影響における自社評価
- 自社の事業活動が、経済、環境、人権に与える影響における第三者からの評価
- 法的検証、腐敗防止を目的とするコンプライアンス管理システム
- 第三者機関や株主から提出された書面による情報
- ステークホルダーとの対話
など、自社だけでなく外部からの評価や情報、外部との対話を通じて総合的に判断することが求められます。
このステップでは、できるだけ多くの影響を洗い出してから考察し抽出するようにすると良いでしょう。
【ステップ3】洗い出した課題に優先順位を付ける
ステップ3では、ステップ2で特定した社会的な影響の中から、重要度に応じて優先順位を付けていきます。
優先順位においては、以下のような基準をもとに評価することが推奨されています。
| マイナスの影響 | 【顕在的影響・潜在的影響】深刻度（規模、範囲、是正困難度）人権への影響度 |
| 【潜在的影響】発生可能性 | |
| プラスの影響 | 【顕在的影響・潜在的影響】規模と範囲（どれだけ有益であるか） |
| 【潜在的影響】発生可能性 |
とは言っても、どのような基準で優先順位を付ければ良いのか具体的に判断しにくいかと思います。
そのような場合は、上記の評価基準をもとに、以下の指標に当てはめて行ってみてください。
優先順位としては、以下の通りです。
- 自社事業にとってもステークホルダーにとっても、重要度の高い課題
- どちらか一方に重要度が高い課題
- 自社事業にとって重要度が高いが、ステークホルダーには重要度が低い課題
- 自社事業にとって重要度が低いが、ステークホルダーには重要度が高い課題
- 自社事業にもステークホルダーにとっても重要度が低い課題
もし、自社事業とステークホルダー双方の重要度を無視した課題を特定したり、どちらか一方に偏った課題を特定した場合は、「チェリーピッキング」もしくは「SDGsウォッシュ」と見なされてしまい、企業価値の低下につながりますので注意してください。
※チェリーピッキング：自社に有利であったり、都合の良い項目のみをピックアップして、不都合な部分は隠したり無視したりすること
※SDGsウォッシュ：実態が伴わないのに、SDGsに取り組んでいるように見せること
【ステップ4】報告するマテリアリティを決定する
最後に、報告するマテリアリティ（重要課題）を決定します。マテリアリティの決定を行う際には、まず影響を与える領域ごとに課題を分類していきましょう。
分類できる領域としては、以下の通りです。
- 事業活動
- ステークホルダーの種類
- 取引関係の種類
- 経済資源
- 環境資源
当てはまる領域ごとに分類したら、影響度合いの大きさに基づいて、どこまでの課題を報告するかを決定します。つまり、自社の活動が著しく影響を与える項目を選定していくということです。
注意点としては、自社のマネジメント体制が整っていないことや自社の不都合を懸念するなど、自社の都合を考慮することはしないようにしましょう。
自社の事業活動が著しく社会に影響を与える項目を、漏れなく正確に選定することが重要です。
もし、自社の都合を考慮してしまえば、先にもお伝えした通り「チェリーピッキング」や「SDGsウォッシュ」となってしまい企業価値が下がる恐れがあります。
マテリアリティ特定プロセスの企業事例をご紹介
ここでは、実際のマテリアリティの特定内容や特定プロセスについて、企業事例をご紹介します。
ご紹介する企業は、トヨタ自動車株式会社とソニーグループ株式会社の2社です。
トヨタ自動車株式会社
トヨタ自動車株式会社では、企業価値の向上、社会（SDGs）への貢献、創業の精神、モビリティカンパニーへの変革といった4つの考え方を軸に、6つのマテリアリティを特定しています。
- 人間性尊重、多様な人材の活躍
- 安全・安心で良品廉価なクルマづくり
- 安定した経営基盤の維持
- 未来のモビリティ社会の構築
- 気候変動対応と新エネルギーの利活用
- 強靭で持続可能なバリューチェーン
そして、このマテリアリティは、以下のプロセスを経て特定されています。
| 課題の抽出 | 【参照項目】・国際ガイドライン、規範（GRI、SASB、SDGsなど）・評価期間の項目・国内外の動向・「リスクと機会」の観点 |
| 社内外の視点での評価 | ◆社外・投資家や評価機関の重視項目・ステークホルダーとのコミュニケーションから得られたご意見 ◆社内・これまで培ってきたもの（創業の精神）・これからの環境の変化（モビリティカンパニーへの変革） |
| 社会視点での評価 | ・トヨタが社会に提供できる価値・社会課題解決への貢献（SDGs） |
| 審議 | ・社外取締役や監査役が出席する、サステナビリティ会議での審議 |
ソニーグループ株式会社
ソニーグループ株式会社では、「中長期的な社会の変化および多様なステークホルダーのニーズを踏まえた、ソニーの価値創造に影響を与えるサステナビリティに関する重要項目」と定義し、以下のマテリアリティを特定しています。
- 気候変動
- ダイバーシティー、エクイティ&インクルージョン
- 人権の尊重
- サステナビリティに貢献する技術
そして、このマテリアリティは、以下のプロセスを経て特定されています。
| マテリアリティ項目の抽出・整理 | 【参照項目】・社内外の情報や文献・GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」・SASB「サステナビリティ会計基準」・ISO26000・SDGs |
| 自社視点およびステークホルダー視点での評価 | ◆社外NGO、投資家、ESG評価機関、メディアなどが公表している情報などに基づき、各項目を評価 ◆社内ソニーグループの本社機能を担当する上級役員が、中長期的にソニーの価値創造能力に与えるポジティブもしくはネガティブなインパクトの観点から、各項目を評価 |
| 最も重要なマテリアリティ項目の特定 | 経営層および取締役会のレビューを経て、最も重要なマテリアリティ項目を特定 |
マテリアリティが決まらず悩んでいるなら、『サステナビリティ対応 支援サービス』がおすすめです
マテリアリティの特定に苦労される経営者の方は多いのではないでしょうか。その大きな理由は、マテリアリティという用語やフレームワークの理解に加えて、専門的な知識が必要となるからです。
大手企業のように、サステナビリティ専任の担当者がいる場合は、比較的スムーズに進められると思います。
しかし、社内リソースが足りず、サステナビリティ担当者の雇用や育成が難しい企業にとっては、非常に難易度が高くなります。
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マテリアリティの特定は、サステナビリティ対応を進めていく上での核となる項目です。
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まとめ
この記事では、マテリアリティの概要、マテリアリティ特定のプロセスについて解説しました。
マテリアリティの特定は、企業のサステナブルなビジネスモデルを築き上げていくためには、必要不可欠な工程です。
ぜひこの記事で特定プロセスについてチェックしていただき、貴社のマテリアリティの特定にお役立てください。
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