まずは経営陣が今日のために作成した、ミッション経営を達成するための役割分担表について解説していただきます。

その後、その表をもとに、前回の議論の続き、新しいことの定義や既存業務との比率、ゴール設定に移っていきたいと思います。

まずは、役割分担表について解説します。大前提として、現状の再確認です。

・10年後を見据えたとき、現状維持では社会に求められる会社、社員が豊かになる職場であることは望めないこと。

・現状維持ではなく右肩上がりにしていくためには、現状業務をブラッシュアップさせ、新たな差別化を生み出すこと。

この点については、共通認識かと思います。そこで私たちは、ミッションを実現するために、目標を3本柱に分けました。

この3色の目標を、前回までに議論した「新規か既存か」という基準に当てはめると、青は新しい種の発掘と、今の業務にエッジを効かせるという「新規部分」で、オレンジと緑が既存事業で業績を上げるという「既存部分」に当たります。

既存部分がオレンジと緑に分かれているのは、人事や管理などの非採算部門と、サポート、タイヤなどの実際に採算を出す部門とで目的が変わるためです。青の部分は全部署で取り組みます。

新規と既存の割合は、会社としては3：7を目安と考えています。

つまり、人事部や管理部などの非採算部門であれば、目標として新規の青が3割で既存のオレンジが7割、利益を出している採算部門では、新規の青が3割で、既存の緑が7割、という認識です。

前回の議論では、新しいことしか評価されないのでは、ということが不満点として挙げられていました。

確かに今の業務だけでは5年後、10年後は不安なので、新しい種も見つけていかなければならないという焦りもあります。しかし、実際に今期の業績を考えると既存業務も大切です。

そこで、事業を以下の3つに分け、①と②が未来のための投資、③を既存の強化とします。

評価としては既存を7割とし、あとの3割で新しいことに挑戦していきましょう、というのが今回のメッセージだと思います。

今日のポイントは、この目標設定を来期の計画に落とし込むときに、スタッフに説明できるようにすることですね。

その点から考えると、②と③の分類が難しいと思います。②と③は共に既存事業についてですが、②は新しい戦略を考える、③は今のやり方で業績アップを目指す、ということでしょうか。

1つの事業で考えるとわかりやすいでしょう。

例えば、タイヤ事業部では今、タイヤだけではない新製品を販売しようとしている。これは新規か、既存か？新規顧客を増やす取り組みと考えれば③の既存業務でしょう。

しかし、②と③は、5年後10年後生き残れるか、発展しているかで目標を振り分けるべきです。長期的に「これでいける！」と思えば②の新規、ということでしょう。

②新規か③既存かの線引きを、「5年後10年後もいけるかどうか」で考えるのはわかりやすいですね。

新規と既存、何を取り組んでいくのかは、それぞれ部門で決めていくべきでしょうか。

私は各部門によって比率が変わってよいと考えますが、いかがでしょうか？会社単位では「新規3:7既存」と定めますが、各部門単位、また個人単位で比率も違ってよいと。レイヤーを分けて考える方法です。

それで現場スタッフの理解を得られるでしょうか。スタッフ一人一人が新規の事業を考えるのは難しいでしょう。②の、今の業務にエッジを効かせることならできるかもしれません。

ですから、私は今の時点では②と③を合体させて考えてもいいと思います。スタッフの理解度に合わせて、今後①、②、③に分けていけばいいのではないでしょうか。

また、個人単位で比率が違うのは問題ないでしょう。チームとしての目標を新規3、既存7に設定したとしても、個人単位で見た時に、新規0、既存7の人もいれば、3：7の人もいる。

チーム内に既存業務に集中、新規業務に集中する人がいても良いでしょう。

次回以降のテーマとして、会社として緑の部分、継続的な数値目標を各チームに割り振ったうえで、青の「新規」の方にどれだけ力を振り分けられるかという課題があります。

ただ、将来を考えるときに新しいことをやっていかないといけないという気持ちが重要です。一人で考えるより各部門と連携していかないといけませんね。目線合わせが必要だと思います。

個人の目標についてですが、新規発見と既存業務の割合は、個人の思いで決まるのでしょうか、それとも会社からのメッセージで決めるのでしょうか。

マネージャーと個人の対話で決めていくのがいいでしょう。会社からの一方通行はよくない。キャッチボールは必要です。

私は新しいことに取り組む割合の差で評価が決まり、既存のことに取り組む現場スタッフが不満を抱かないかが気になります。

新しい業務も既存の業務も大切です。不公平にならないように、どう評価してもらえるのでしょうか。評価の仕方が心配です。

新しいことは偉い、今の業務はダメだ、などということはありませんが、スタッフの中にはそういうふうに考えてしまう人もいるでしょう。マネージャーとしての説明も難しいところです。

前提として新しいことだから偉いというのはなく、その人のテーマの難易度が重要です。マネージャーと現場スタッフの対話で決めていくべきでしょう。

新しいことをやりたい人もいれば、やりたくない人もいます。それをマネージャーと現場スタッフの間で議論して割合を決めるということに少し違和感があります。

行動を評価にまでに落とし込むのは時間がかかるでしょう。それをスタッフに理解してもらうように伝えることに、私はまだ不安があります。

同じ部署で、横から見たときにどう見えるかも問題です。

マネージャーとそのスタッフ間は話し合いで納得していても、同じ部署内でスタッフAから見て、スタッフBの業務と評価のバランスが不公平に思われないかが心配です。

それはマネージャーが現場で面談して納得を得るべきなのでしょうか。私もThuyさんと同じように、会社から何らかのガイドラインがあるからこそ、現場のスタッフが納得できるのではないかと思います。

同じ職位であれば新規と既存のウエイトを合わせた方がいいと、私は思います。リーダーであれば4：6とか、現場スタッフであれば3：7とか、同じ職位の人と比較できるように、比率を合わせたほうが良い。

そうすれば、リーダーであれば新しいことに向かって考えなければならないという意欲が浸透します。会社の5年、10年先まで考えて日々の業務を完成しなければならないという意識が芽生えるでしょう。

3：7はあくまで目安です。割合は部署単位で決めればいいでしょう。

現時点で、現場スタッフとマネージャー間の温度差は大きい。経営層とマネージャーの温度差をなくしていくのも大変な状態なので、そこを今解決するのは難しいでしょう。

しかし、Thuyさんの悩みはよくわかります。ですから、一旦はThuyさんがやりやすいようにスタートしてみてください。

マネージャーとスタッフは1年2年と時間をかけて、既存事業をやりながら話をしていけばいいでしょう。

Thuyさんは、会社のミッションを実現するためには、評価と行動は強く結ばれていると感じているのですね。評価制度で人を作るというイメージなのでしょうか。

それがフクナガエンジニアリングだ、という評価にしよう、という。

そうですね、ミッションを実現するためには、何か評価制度に反映しなければなりません。日々の仕事と結びつかないと、言葉だけになってしまいます。

だからこそ、どうやってスタッフに説明し、実行していくべきか、悩んでいます。

Thuyさんが言ってくれたことは、自分としてはとても嬉しいことです。そういう意識で取り組んでくれる社員がいるのはすごくありがたい。

でも、これはなかなか難しいことでもあります。今、これだけ経営陣・マネージャー・現場スタッフの間に意識の違いがある段階ですから。

Thuyさんのおっしゃっているやり方は、大手にはよくある方法だと思います。大手では「次からこういう風に変わるから」と下に降りてきて実行する。

大手企業だと、みんなの意見を一人一人聞いていられないので、トップが「このやり方でいく」と決めて、スタッフに「これで行きます」と通知するだけで済むでしょう。

しかし、フクナガエンジニアリングは50人未満の小さな会社です。
みんなが納得したうえで、同じ方向を向いていきたいと思っています。

そして、みんなが納得したうえで結論を出し、それを実行するにはどう進めたらよいかを考えるのがこの会議です。

今日は目標について目線を合わせるのが目的です。評価の問題は次回以降で議論しましょう。

では、会社としては既存業務を7割とし、あとの3割で新規の発見を目指すと。各部署単位では、あくまでも部署の役割分担によってそれぞれで既存：新規の割合を決める。

そして、個人スタッフの目標割合は各部署のマネージャーとスタッフが話し合うことによって決める、ということで進めていきましょう。

既存業務の1年後の業績目標は管理部門から算出してもらっています。この業績目標値は目安として実現可能な数字でしょうか？

絵にかいた餅だとみんな最初からあきらめてしまって、目標値として機能しないという話もあったので。

業績目標値の内訳がイメージできれば、みんな納得するのではないでしょうか。経営企画の古川さんのシミュレーションが必要です。

できれば3年後まで見通して、3年計画をたて、それを逆算して1年でこれくらい、というように、ある程度シミュレーションできるといいですね。手が届く数字であることが大事です。

目標を現場に落とし込むスケジュールですが、4月までにできますか？3月末までに現場スタッフの目標まで立てて、4月1日から新しい目標で進めていけるでしょうか。

3月は決算で、ただでさえどの部署も最後の追い込みをしています。

それを同時並行でマネージャーと現場スタッフが話し合って次年度の目標を立て、4月から行動に落とし込む、というのは厳しいのではないでしょうか。

私は現場スタッフへの説明は4月からが良いと思います。

会社全体の来期の目標が数字として決まり、部門として数値目標が振り分けられていれば、個人目標は4月以降でもいいのではないでしょうか。

各マネージャーが4月に現場スタッフと話し合い、準備を進めていきましょう、というスケジュールは悪くないと思います。

ベトナムの方は、私が4月1日までに計画をなんとか完成させないとまずいなと思っています。3月中に個人目標も完成させたい。

マーケティング部は、システム変更があるので3月中に個人目標まで立てるのは難しいです。4月以降のほうがいいと思います。

心情的にはThuyさんの意見に同意しますが、現実問題として間に合わないでしょう。個人目標は5月スタートとしてはどうですか？ただ、2024年度については3月までに終わらせると。

では、会社としての全体の数値目標は3月までに固め、部門の目標や個人目標は、部門によって3月中か4月中かを決めてよいということでどうでしょう？

会社の事業計画がいつまでに出ますか？会社の事業計画を2月末までに出してもらえれば、ベトナムでは部署の計画と個人目標を3月末までに立てて、4月からスタートできます。

会社の全部門の目標数字が決まった時点で、ベトナム部門の計画を作り、ベトナムスタッフと話し合います。

個人の計画がズルズルいかないようにしたい。微調整は4月でもいいですが、一旦決めてやりたい。そのためには、2月末までに会社の計画が欲しいです。

ベトナムに関しては3月中に決めた方がうまくいくのであれば、3月中に個人目標まで落とし込んで4月からスタート、という運用でいいのではないでしょうか。

会社の数値目標とチームの計画を2月末までに決め、個人目標を3月末もしくは4月末までに決めるということでいいでしょう。ベトナムは3月末、日本は4月末までということで。

先ほどのお話で、上記の②と③の違いが分かりにくいとの意見が出ました。経営陣は、②は戦略を指し、同業他社がまねできないもの、または埋もれている種を見つけることを指すと捉えています。

しかし、具体的な例がないと、マネージャー陣からするとイメージがつきづらいという意見もあります。次は、これについて話し合います。

たとえば、タイヤ事業部でタイヤだけではない新製品をただ売るのであれば、③の既存事業になります。しかし、ゴールの設定方法によっては①の新規事業の枠になるかもしれません。

要は、ストーリー設定の仕方です。それによって、次年度の目標の立て方に繋がります。

たとえば次年度に2割の売り上げを伸ばすとなったときに、そのストーリーをどう考えますか、みたいなところの背景をちゃんとつけてくださいね、ということなのでは？

しかし、③にもなる、②にもなるでは、現場スタッフが混乱します。わからないまま目標を立てさせられて、やらされている感が出てしまうでしょう。

ここにいるマネージャー陣と違って、現場スタッフはそこまで危機感を持っていません。

このままいったら5年、10年続かない、そういう認識を持ってない可能性が高い。その状態で、今の話をスタッフにしても通じないでしょう。

そんなわからない未来のことよりも、今ある仕事を一生懸命やろうって考えているスタッフの方が大多数なのもわかります。

もちろん、やりがいのあることに取り組めたらいいという漠然とした想いは、現場スタッフにもあるでしょう。でも、具体的にこうしていきたいとか、そういう計画までに浸透させることができていません。

今まで会社が出してきたメッセージは①の新しいことが中心でしたから。今の業務と全く関係ない、全く新しいことをやるというメッセージに捉えられても仕方ないでしょう。

それは現場にとって、例えば急に「今からフレンチレストラン開業するぞ」と言われているようなイメージで、全然響いていません。

現実的に今後狙っていくのであれば、②でしょう。今ある業務を新しい角度からエッジを効かせれば、もしかしたら①に発展することもあるかもしれません。

野球でよくいう「ヒットの延長線上はホームラン」というイメージです。新規事業もゼロではないけれど、狙っていくのは既存事業の延長でしょ、と。

そういう発信をすれば、現場スタッフにも、会社がイメージする「新しいこと」のとらえ方も変わってくるのではないでしょうか。

②のエッジとはなにかがわかりにくいですね。

②は同業他社が簡単に真似できないことです。そうであれば10年後も会社を存続させていけます。

ですが、ちょっと頑張ればできるような、ホームページの作り方やノウハウを盗んだだけのものではだめでしょう。それでは5年10年はもたない。

さっきの、タイヤ事業部から出たタイヤだけではない新製品の件は、多分まだ埋もれている種でしょう。これを事業にして進めていくとします。

しかし将来、みんな同じような車両が出てきてしまうことはありうるでしょう。

「同業他社に簡単にまねできないこと」が②のキーワードです。我々が何に強みを持っているのか、自分自身で理解することが大切です。

自分自身ではわからなくても、強みは必ずあるはずなのです。そうでなければ大きな会社がうちにオーダーを入れ続けてくれるわけがないと、私は信じています。

①新たな事業
②今の事業へのエッジ
③既存業務の戦闘力をあげる

②は戦略、③は戦術。つまり、②は同業他社がまねできない、埋もれている種を見つけ出すこと。③は今ある既存業務の戦闘力を上げることです。

②は、フクナガエンジニアリングだからこそ、というのもの。たとえば、うちにしかできない仕入れというものがある。

コストが圧倒的に安く作れるということで、他社との差別化ができています。それが「エッジ」ではないでしょうか。また、③の既存の事業から②にあがっていくものもあるでしょう。

定義としてはわかりました。でも、それをどう現場に説明するか、行動に落とせるかで悩んでしまいます。

明確な線は引けなくても、ある程度のイメージをつけておかないとマネージャーは現場スタッフに伝えることができないでしょう。

経営陣で作成した業務分担表についても、検討が必要です。

管理としては業務部門を統合していきたいと考えています。バッグとタイヤの事務を管理部門として統合し、かつオンラインで業務ができるようにしたい。

また、今後は障がい者を雇い入れるなど、多様性を入れていきたいとも考えています。

悩むのは、業務分担表の青、オレンジ、緑のどのカテゴリーに入るのか、ということです。現在の生産性を上げることだと考えれば緑かなと。

でも、健康経営や社員の満足度、愛社精神の向上だと考えればオレンジにあたるのか。

青だと思っていたものが緑、オレンジになる可能性もあるでしょう。色分けや番号の分け方の解釈も難しい。

青とオレンジ、もしくは青と緑。この2つの柱に対して、各部署が何をテーマにするのか。

また、個人レベルでの評価方法についての疑問点も浮き彫りになりました。次回は経営層からその評価方法についてのたたき台を出していただき、議論を深めていきたいですね。

本日はありがとうございました。