当社の社会貢献

株式会社土屋は、重度の障害をお持ちの方に対する訪問介護サービスを主軸に、高齢者向けデイサービスや定期巡回、訪問看護等も行うトータルケアカンパニーです。

当社の事業自体が社会貢献でもありますが、それ以外にも子育て支援、事業継続に難を抱える事業者の救済（救済型M＆A）などに取組んでいます。

また最近では、私自身がボランティアで、他事業者や社会福祉法人の経営改善に向けたサポートを、連携事業者と協力しながら行っています。

というのも昨今、SNSも含めた知り合いベースの方や、拙著『異端の福祉』をお読みくださった介護関係の方から運営上の相談を受けることが増え、そうした際には、土屋グループの社会貢献活動の一つと位置付けて、経営上のアドバイスをするとともに、当社とコンサルティング契約を交わしている企業に、当社の支援の一環としてコンサルティングサービスを提供してもらっています。

現在は5件ほどサポートしており、それによって倒産寸前だった法人がなんとか生き延びることができたというケースも現れています。

介護事業運営の難しさ

介護事業は、長らく介護に携わってきたケアの専門家が立ち上げる場合が多いですが、右肩上がりの市場ということもあり、近年では経営の専門家による立ち上げも増えてきています。

双方で直面する壁が異なり、経営の専門家が始めた場合では、介護ビジネスの特殊性により挫折するケースが多く見られます。

一方で、私自身もそうですが、福祉や介護をしたくてこの業界に入り、介護の専門家として起業した際に、立ち上げ当初のみならず事業を広げていく中で、資金繰りや金融機関からの資金調達、採用などの経営課題と向き合うことになります。

そして、経営についての知見がないために、そこでつまずくことが多い。しかも経営分析もできないので、自社の経営状況が分からないまま進めていき、気づくと火の車になっていることが多くあります。

そこでようやくコンサルティング会社に相談ということになりますが、サポートを依頼しようにも資金がない。

そして、そのまま悪化の一途を辿り、もう少し早期対応していればなんとかなったものの、すでに末期症状だという例がよく見られます。

事業運営のポイント

＜介護の専門家のケース＞

①事業開始時の人材採用
事業を始めるに当たって、顧客である利用者は多くいます。

それは当社が依頼案件のうち、約20,000時間ものサービスに応えられていない現状を見ても明らかです。そのため、“人を集められるかどうか”が肝になります。

規模の大きい会社では資本を投下して人材を採用するのが効率的ですが、投下資本のない小規模事業者では、YouTubeを活用したり、路上を歩いている人たちに声をかけたり、自身のネットワークを通じて人材を獲得するなどのゲリラ戦術に入らざるを得ないと思われます。

②事業開始後の採用投資
一程度、事業規模が大きくなった際にありがちなのが、「スタッフに報いたい」という思いが先走りすぎて、会社の利益をすべて分配してしまうことです。

志は素晴らしいのですが、再分配することで採用投資ができず、それ以上規模が大きくならないという問題があります。そのため経営効率が上がらず、賃上げができません。

一方で、利益をすべて賃金に回さずに採用投資をすると、スタッフが入り、売上が上がる。

そうするとまた利益が出て、これを繰り返すことにより経営効率が上がり、拡大路線に向かいます。「現場の人に報いたい」と、いきなり再分配してしまうのとは違う形で賃上げができます。

事実、いきなり賃上げに入っている会社の平均年収は当社のコーディネーター（約500万円）ほどで、かつそれ以上、上がりません。というのも事業が拡大しないので、それ以上のポジションが生まれないからです。

賃金を上げたいところが結果的に賃金を上げられず、焦って賃金を上げずに利益を出した会社が結果的に賃金を上げられるという逆転現象が生まれていることが多くあります。

当社では年収1000万のスタッフもいますが、給与を上げるためには、まず採用投資をして規模を大きくし、効率的に経営できる環境を整えることが良いと思われます。

③加算の取得
処遇改善加算や特定事業所加算などの「加算」をしっかり取れていない事業者がよく見られますが、当社では全体売上の30％ほどを加算が占めています。

つまり、今月間の売上約6億円のうち約2億円が加算によるもので、加算を一切取っていなければ売上は4億円ほどとなりスタッフの賃金もそれだけ圧縮されます。

もっとも当社では、「利用者に24時間対応をしたい」「医療的ケアのある人たちのニーズに応えたい」「従業員に希望を持ってもらえるように資格取得の支援として研修事業所を設けたい」などの想いを実現する中で、それら全てが加算要件に該当していたことから結果的に加算が取れました。

当社にとって加算取得は結果でしたが、事業を継続するためには、それを目的にしていいのではと考えます。

しっかりと情報を集めて、加算要件を満たしにいくことが必要ですし、私としても、今後はそのためのノウハウを伝授したいと思っています。

＜経営の専門家のケース＞

①介護業界の特異性
介護事業を始めた経営者の集まりに顔を出すと、多くの方が事業につまずき「やめたい」「介護部門は売却したい」と言われます。理由は介護業界の特異性です。

例えば一般のビジネスでは「売上と利益を上げよう！」と言うと、「はい、わかりました！」と、それで終わりです。けれど介護業界で同じことを言うと、「汚らわしい」「金もうけ主義だ」と言われるわけです。

その上、経営者側が「売上が上がって利益が出ないと、給料やボーナスを払えないじゃないですか」という、ごく当たり前の事実をいくら説明しても分かってもらえません。

そのため経営者側としては「理解できない。なんで介護の人たちってこうなんだ？」と、やめたがるんです。医療・看護・介護という、人の生命や生活を支える事業はこういうものだと感じます。

ビジネスの視点で介護事業を始めた場合、現場と経営の価値観のギャップを埋められないことが、事業撤退を考える大きな要因となります。

ビジネスの観点では利益を出すことは善であり、経営者側としては“良いことしていると思ったら、いきなり怒られる”という感覚なんです。

現場経験が20年以上ある私や、当社の現場出身の経営陣ですら、現場との意識共有には苦労します。

例えば、ボーナスはあくまで利益が出たらその一部を労働者に還元するものですが、福祉業界では赤字でボーナスを減らすと「なんで私たちはこんなに頑張ってるのにボーナスを減らすんだ」となる。

実際、コロナ禍で大赤字となった病院ではボーナスを払わなかったことで看護師の大量離職を招きました。

あのコロナ禍の戦場のような状況で頑張ってきた人たちを思うと、「売上が減ったからボーナスを払わないなんてあってはならない」という気持ちが間違っているとは思えないですし、従業員のモチベーションが金もうけではなく、目の前のご利用者を支えることにあり、その崇高な義務を果たしている人が「ボーナスをもらうのは当たり前の権利だ」と思う気持ちも分かります。

経営側と現場の気持ちは水と油だということを分かっていないと、なかなか介護事業は一般のビジネスマンには難しいという気はします。

②1＋1＝1？
「ボーナスをもらえなくて辞めるのであれば、結局は利用者のためではなく、自分のためではないか」という見解もあるとは思いますが、働く側からしてみたら「こんなに頑張ってるのにボーナスを払わないとは、この会社はブラック企業だ」と思う気持ちも分かる。

現場にいる限り、その意識を変えるのは難しい。これが合理性の話ではなく、「気持ち」の話だからです。

つまり現場の人は「1＋1＝1」だと叫ぶんです。それに対して経営側は、「1×1は確かに1だけど、1＋1は2ですよ」と困惑しながらも答えます。でも現場は「いや、1だ。なぜなら、そうであってほしいから」と。

気持ちなんです。もうこれは仕方のないことです。そういう風に思いたいんだから。おそらく介護事業につまずく経営者は、「掛けると足すの違いも分からないとは、馬鹿じゃないのか」と怒ると思うんです。

そして、その会社の従業員たちも「あの社長は数字のことばっかり言って、私たちの気持ちを何にもわかってくれない」と叫んでいると思うんです。なので交わらず、「もう無理だ」とM＆Aという決別に至るんだと思いますね。

介護事業を運営する経営者は、現場の人たちは「気持ち」で仕事をしているということを理解して、「ほんとは2なんだけどな」と思いながらも「そうなんだね」と受容しつつ、対立構図にもっていかないことが重要だと思います。

人間というのは合理的だけではなく非合理的な気持ちもあるので、正しいか間違っているかではない視点を持てるかどうかがポイントになります。

実際、フランチャイズで起業した訪問介護事業所などは、初期投資に莫大なお金がかかるにもかかわらず、どんどん撤退しています。

それを見ても、この事業自体、経営合理性は大事でも、それだけだと続けがたい部分があるので、合理性とエモーションの両方が大切だと思われます。

運を必然にするために

当社は創業4年目でクライアントが1,405人、従業員が2,646人、事業所数125と、大きな成長を遂げていますが、当社がビジネスとして成功した要因は、90％が「運」です。というのも、当社の成功が思考力の賜物ではないからです。

私自身がケアワーカーから出発し、ホームレスのボランティア活動や障害当事者運動の支援者として活動してきたので、困っている人がいると、すぐに心が動いて感情的に行動してしまう。

要するに、私が「1＋1は1」だと叫ぶ張本人で、自分の脳が感情に勝てないんです。そうすると普通、ビジネスは失敗しますが、たまたま成功しました。

けれど、事後的になぜ成功したかを分析すると、たまたま立ち上げメンバーに経営分野における専門的な知見を持った人がいて先を見越した準備ができたからであり、困っている人を助けようとALSや強度行動障害の方の支援をすると、それがニッチマーケットで、障害分野のリーディングカンパニーになれたからであり、加算も取得できたからだというのが分かりました。

社会課題を何とかしようと動いたのが、偶然収益の上がるビジネスになるようにできていた。
そこで、この法則を言語化して再現性を生み出し、相談を受けた方に共有しています。

人材不足の介護業界で競合が増えるのは当社にとってビジネスとしてのメリットはありませんが、事業者不足による介護難民問題という社会課題解決の方が優先順位として高いので、当社の経営方法は惜しみなくレクチャーしています。

それとともに、私の相談役であり、当社の立ち上げに必要不可欠だった専門家を紹介し、当社のコンサルティング契約の一環として、相談を受けた方には事業計画の作成などをほぼ無料で支援してもらっています。

金融機関からの借入等、当社が立ち上げ当初にたまたま彼がいたからできたことを、私に相談した人は、たまたまではなく同じ恩恵を受けることができています。

しかも通常であれば数百万円もかかるコンサルティングサービスを無償で受けるわけですから、「何か裏があるんじゃないか」と危ぶんでいる方もいます（笑）。

でも、ただ単に「困っているからなんとかしたい」と、「1＋1は1」の原理で動いているだけなんです。

全ての人が合理主義で、利益の追求ばかり考えているようでは、社会は上手く回らないと思います。

そういう合理主義の果てには切り捨てられる人や苦しむ人がいるので、「1＋1は1」と叫ぶ人も少しはいてもいいんじゃないかと思うんです。

もっとも、相談者が増えてきた場合は見直しが必要かなとは思っていますが（笑）。できる範囲でできることをし、社会全体はそうして補完関係を作っていくのが正しいんじゃないかと考えています。

もちろん私自身、今は経営者なので、経営戦略という面でも社会貢献をしてブランドや採用力を強め、優良企業に成長することで、結果として従業員にもプラスに働くと思っているので、先を見越してやっているつもりではいます。

◎会社概要
会社名　　：株式会社土屋　https://tcy.co.jp/
所在地　　：岡山県井原市井原町192-2 久安セントラルビル2F
代表取締役：高浜 敏之
設立　　　：2020年8月
事業内容　：障害福祉サービス事業及び地域生活支援事業、介護保険法に基づく居宅サービス事業、講演会及び講習会等の企画・開催及び運営事業、研修事業、訪問看護事業

◎代表プロフィール
高浜 敏之
1972年生まれ、東京都出身。慶應義塾大学文学部哲学科卒。大学卒業後、介護福祉社会運動の世界へ。自立障害者の介助者、障害者運動、ホームレス支援活動を経て、介護系ベンチャー企業の立ち上げに参加。デイサービスの管理者、事業統括、新規事業の企画立案、エリア開発などを経験。2020年8月に㈱会社土屋を起業。代表取締役兼CEOに就任。2023年1月には、重度障害者を24時間在宅で支援する重度訪問介護事業所「ホームケア土屋」を全国47都道府県に広げる。ALSなどの難病や重度の障害があっても、望む地域で望む人と安心して暮らせる社会の実現を目指し、日々奔走している。