背景：牛丼市場の成熟とコスト高が迫る構造転換

国内牛丼市場はすでに1,900億円規模で伸び悩み、主要3社でシェアの約8割を占める寡占状態にある（日本フードサービス協会統計）。吉野家は国内1,250店を展開するが、米価や輸入牛肉価格の高騰で利益率が圧迫され、新規出店余地も限られる。うどん業態「はなまるうどん」も競争が激化し、「第3の柱」創出は経営の喫緊課題となっていた。

中期経営計画の核心は“ラーメン500店・400億円”

5月19日に公表した新中期経営計画（2029年度＝2030年2月期まで）では、連結売上高3,000億円（25年度比46％増）、営業利益150億円（同約2倍）を掲げる。その中核がラーメン事業だ。売上高は24年度実績80億円→29年度400億円へ5倍、店舗数は125店→500店へ4倍とする。さらに34年度には「提供食数世界ナンバーワン」を宣言した。

ラーメンは高単価・海外親和性が武器

牛丼の平均客単価は約600円だが、ラーメンは1杯950円前後まで許容される。店内調理工程がシンプルで、標準化が進めやすい点も多店舗展開とFC化に有利だ。海外では寿司に次ぐ「第二の日本食」として知名度が高く、東南アジアでは中間所得層の伸長がラーメン需要を押し上げる。小沢典裕常務は説明会で「海外で日本食と言えばすしに続いてラーメンが想起される」と語り、高単価ゆえの利益貢献を強調した。

ドライバー①　国内：リージョナルドミナントとブランド多様化

国内戦略は「地域密着型のドミナント展開」が鍵を握る。24年に子会社化した京都発の煮干し系「せたが屋」や、製麺・スープ製造の宝産業を活用し、関西・関東を中心にブランド別の集中出店を進める。工場一体型供給網により原価率を5ポイント改善し、人手不足に対応した券売機・自動配膳ロボ導入で人件費を抑制する。

ドライバー②　海外：FC＋M&Aで急拡大

海外展開はFC（フランチャイズ）比率を約7割まで引き上げ、アジア・中東を重点地域に据える。イスラム圏ではハラル対応メニューを開発し、マレーシアとサウジアラビアに集中出店。中計期間中に確保したM&A枠400億円の大半をラーメン領域に投じ、既存チェーン買収で一気に店舗網を獲得する方針だ。成瀬哲也次期社長は「量的成長には一定規模のM&Aが不可欠」と語る（ロイター・5月19日）。

財務戦略：成長投資と株主還元のバランス

総投資1,300億円のうち、成長投資に900億円、M&Aに400億円を充てる。ROIC7％、D/Eレシオ0.9倍以内を目標に、自己資本の健全性を維持しつつ拡大路線を走る。ラーメン事業単体の営業利益率は現在5％弱だが、セントラルキッチン化による規模の利益で29年度には10％へ引き上げる計画で、会社側は「牛丼並みの利益貢献が可能」と説明する。

消費者・ビジネスマンが注目すべきポイント

消費者視点では、価格帯と味のバリエーションが広がることで選択肢が増える点が魅力だ。既存の「せたが屋」以外にも、豚骨・味噌・担々麺など地域特化型ブランドが順次投入される予定で、吉野家アプリを通じたクーポン配信やサブスクも検討中という。

ビジネスマン視点では、外食再編とサプライチェーンの垂直統合が進むなか、製造・販売を一体運営する吉野家モデルはコスト競争力を高める。FCビジネスとしてのライセンス収入、素材供給ビジネスの拡大は高収益基盤となり得る。

リスクと課題：競合激戦・コスト高・文化差

• 国内競合：博多系・家系などご当地ラーメンの強豪がひしめき、価格競争も激しい。
• 原材料費：小麦・豚骨・鶏ガラなどの国際価格変動は収益を直撃する。
• 海外カルチャーフィット：宗教上の制約や味の嗜好差をどう乗り越えるかが成否を分ける。
• 人材確保：調理オペレーションは簡素化されても、味の均質化を担保できる技能者が必要だ。

今後のマイルストーン

まとめ：ラーメンで“第二の創業”なるか

牛丼で築いたブランド力とオペレーションノウハウを武器に、吉野家はラーメン市場での世界制覇を狙う。競合が乱立する国内、文化の壁が立ちはだかる海外と、道のりは平坦ではない。それでも、高単価・高成長余地という魅力を見逃せば、次の10年を勝ち抜けない。外食再編の台風の目となる「吉野家ラーメン500店計画」から目が離せない。