サステナビリティトランスフォーメーションとは？企業の取り組み事例3つを紹介

サステナビリティトランスフォーメーションとは

サステナビリティ・トランスフォーメーションとは、「社会のサステナビリティ」と「企業のサステナビリティ」を「同期化」させていくこと。

また、同期化に必要な経営・事業変革（トランスフォーメーション）を指します。社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化を図で表すと以下の通り、相互補完の関係にあります。

ここでいう「同期化」とは、企業の長期的な社会貢献を通じたステークホルダー（利害関係者）の課題解決により、企業の稼ぐ力とさらなる価値創造を得ることです。

社会貢献と企業統治をバラバラに行うのではなく、持続的かつ循環的に両方の価値を向上させていけるような仕組みが重要です。

そのためには短期的な利益の分配や単なるボランティアではなく、ステークホルダーとの中長期的な価値観の共有と対話による、強靭な価値創造ストーリーの協創が必要になります。

サステナビリティトランスフォーメーションが求められる背景

経済産業省による『サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）の実現に向けて』と題するレポートの発行が、日本における認知のきっかけです。

本レポートではサステナビリティトランスフォーメーションが必要な理由として以下の3点が主張されています。

• 新型コロナウイルス感染症の拡大や気候変動の影響等、企業経営を取り巻く環境の不確実性の高まりと、社会のサステナビリティに対する要請が強まっている
• 企業が持続的に事業活動を行うためには、地域社会、公的機関等様々なステークホルダーの課題を解決し、その対価として利益を得ていくことが重要である
• サステナビリティへの取り組み等における企業と投資家の認識のギャップを解消するために、対話において双方が前提としている時間軸を長期に引き延ばすことが重要である

企業が単体で企業の持続可能性を実現することは不可能であり、社会の持続可能性の実現を踏まえた経営が必須となっています。

参考：「サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会 中間取りまとめ～サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)の 実現に向けて」（経済産業省）より引用・加工（2024年1月参照）

サステナビリティトランスフォーメーション（SX）とDX・GXの関係

ここではサステナビリティトランスフォーメーション（SX）と、DX・GXの関係を説明します。DX・GXはそれぞれ以下の略語です。

• DX：デジタルトランスフォーメーション
• GX：グリーントランスフォーメーション

それぞれの関係を図にすると以下の通りです。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

1.DX｜デジタルトランスフォーメーション

DXとは「Digital Transformation（デジタルトランスフォーメーション）」の略称です。
IT技術によって以下を実現し、企業が生き残るための取り組みを指します。

• 業務や企業組織を改革
• 新しい価値を消費者に提供
• 企業の競争優位性を確立

DXの推進には業務効率化等が含まれるため省エネルギー化につながります。
つまり、DXを推進することは、SXの推進にもなります。

DXとSXの違いは目的達成の早さです。DXは他社より早く競争優位性を確立し、短期的な成果に結びつける取り組みです。一方、SXは長期の時間軸による持続可能性を重視した取り組みとなります。

以下の記事では、DXによるCO2排出量のデータ収集がプロセス効率の向上を図り、企業負担を軽減している例をご紹介しています。

2.GX｜グリーントランスフォーメーション

GXは「Green Transformation（グリーントランスフォーメーション」の略称です。
脱炭素と経済活性化を同時に実現を目指し、経済や社会の仕組みを変革していく取り組みを指します。

たとえば再生可能エネルギーへの切り替えによって、社会システムや産業構造を根幹から変革し、CO2の削減と経済成長を同時に推し進めるなどの取り組みです。

GXはSXの一部にあたりますが、SXは貧困や人権問題といった社会課題の解決もテーマとしている点が異なります。

サステナビリティトランスフォーメーション推進に必要な2つの要素

ここではサステナビリティトランスフォーメーションの推進に必要な「サーキュラーエコノミー（循環型経済）」と「ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）」について説明します。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

1.サーキュラーエコノミー（循環型経済）

サーキュラーエコノミー（循環型経済）とは、資源投入量、消費量を抑えつつ、効率的・循環的な利用を図り、付加価値の最大化を目指す社会経済システムを意味します。

廃棄物を減らすリデュース・リユース・リサイクルの「3R」と違い、そもそもの資源の投入量を抑えることや、新しい産業や雇用の創出までを含みます。

経費だけを考えれば、資源を単純に廃棄するのが一番安く簡単な方法です。

しかし、それを超える経済性を示すことが社会に受け入れてもらうために重要であり、実現のためには様々な技術開発やシステム設計等が必要になります。

社会と企業のサステナビリティを長期的に両立していくため、サーキュラーエコノミーはSXの推進に必要な取り組みです。

以下の記事では、SDGインパクトジャパンと三菱UFJ銀行共同の共同事業のひとつとして、サーキュラーエコノミーの実現を目指すファンドの立ち上げが紹介されています。

2.ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）

ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）とは、環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力のことです。利益の最大化ではなく、付加価値の向上のため売り上げを伸ばすことを目的とします。

具体的には、次の3つの能力を指します。

• 感知（センシング）：脅威や危機を感知する能力
• 捕捉（シージング）：機会を捉え、既存の資産・知識・技術を再構成して競争力を獲得する能力
• 変容（トランスフォーミング）：競争力を持続的なものにするために、組織全体を刷新し、変容する能力

ダイナミック・ケイパビリティの中でも中核となるのは、資産を「再構成」する企業家的な能力です。

この「再構成」では2つ以上の相互補完的なものを組み合わせることによる新たな価値の創造（共特化の原理）が重要になります。

ダイナミック・ケイパビリティを高めることは、状況の変化に柔軟に対応していく自己変革力を高めることであり、すなわち事業変革であるSXの推進に重要だと言えます。

参考：「第1部第1章第2節　不確実性の高まる世界の現状と競争力強化｜2020年版ものづくり白書」（経済産業省）より引用・加工（2024年1月参照）

サステナビリティトランスフォーメーション実現のための具体的な取り組み

SXを実現するための具体的な取り組みは以下の3つです。

• 社会のサステナビリティを踏まえた目指す姿の明確化
• 目指す姿に基づく長期価値創造を実現するための戦略の構築
• 長期価値創造を実効的に推進するためのKPI・ガバナンスと実質的な対話を通じたさらなる磨き上げ

KPIとは「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」と呼ばれます。 ゴールへ向かうプロセスの中間目標数値です。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

1.社会のサステナビリティを踏まえた目指す姿の明確化

社会のサステナビリティも踏まえつつ、自社が長期的に目指す姿を明確化するためには、次の3ステップが必要です。

1. 社会への長期的かつ持続的な価値提供に向けて判断軸となる価値観を明確化
2. 判断軸となる価値観に基づき、自社の事業活動を通じて解決する重要課題を特定
3. 価値観と重要課題と整合的な形でどのように社会に価値提供し、それを通じてどのように長期的な価値向上を達成するか「目指す姿」を設定

目指す姿の設定に際して「それを達成するためにどのような取り組みが必要か」また「自社の強みを将来に向けて同様に持続・強化するか」の2つの観点から検討すると有益です。

2.目指す姿に基づく長期価値創造を実現するための戦略の構築

企業が目指す姿に基づく長期価値創造を実現するためには、長期戦略を構築するとともに、その具体化に向けた短・中・長期別の戦略の組み立てが求められます。

長期戦略を構築する際には、以下の3つが重要です。

• 長期的に目指す姿の設定
• 目指す姿の実現に向けて基盤となるビジネスモデルの構築・変革
• 視野に入れるべきリスクと機会の統合的な分析

長期戦略は個々の戦略の前提となる「大戦略」であり、価値観や重要課題との整合性が欠かせません。

長期戦略の具体化・実現に向けて、目指す姿と現在の自社の姿とのギャップを埋める観点のもと、短・中・長期のそれぞれの時間軸に応じて様々なアプローチを推進していくことが重要です。

ギャップを適切に把握するためには、自社の事業状況やポジショニング等の分析および、自社の競争優位を支えるステークホルダーとの関係の見直しが有益です。

3.長期価値創造を実効的に推進するためのKPI・ガバナンス（企業統治）と実質的な対話を通じたさらなる磨き上げ

長期的かつ持続的な企業価値向上を実効的に推進するためには、KPIの設定とガバナンス体制の整備が有効です。

投資家等への理解を深め、建設的な対話を行うために重要だからです。
KPIの設定に際しては、戦略とともに価値観や重要課題との関連付けが有益になります。

中間目標であるKPIを長期の時間軸においてどのように達成していくかという見通しや、それが長期的な価値創造にどのようにつながるかを併せて示しましょう。

ガバナンスについては、自社の長期的な価値向上の観点からどのように仕組みを構築し、自社固有の価値創造ストーリーの中に位置付け、機能するのかを併せて示しましょう。

開示内容の定型化に陥ることのないよう、自社固有の価値創造ストーリーに根ざした質の高い開示をしていくことが、投資家等との建設的な対話を行っていく上で重要です。

サステナビリティトランスフォーメーションの企業による取り組み事例

ここでは企業によるサステナビリティトランスフォーメーションの具体的な取り組み事例を紹介します。

紹介する企業は以下の3つです。

• 日立ソリューションズ
• 森永乳業
• 富士通

どれも社会の持続可能性を前提として収益を上げていく取り組みです。
それぞれ詳しく見ていきましょう。

1.日立ソリューションズ

日立ソリューションズは2022年4月、製造プロセスの改善を支援する「グローバルSCMシミュレーションサービス」最新版の販売を開始しました。

主に製造業を対象ユーザーにしたサービスで、サプライチェーンの複数のシナリオに応じて最適な生産・販売計画を立案できます。

最新版では、企業活動に伴って発生する製品・部品単位のCO₂排出量のシミュレーションを実行できるようになりました。

このサービスの特徴は、将来の計画におけるCO₂排出量をあらかじめシミュレートして評価できることです。

CO₂排出量削減に向けた取り組みの進捗を確認して設備等を変更すると、どれだけCO₂排出量削減の効果が出るかも検討できます。

参考：「日立ソリューションズ、「デジタルツイン」でCO₂排出量を予測 」（日経ESG）より引用・加工（2024年1月参照）

2.森永乳業

森永乳業は2022年5月、「サステナビリティ中長期計画2030」を発表しました。

サステナビリティ中長期計画と整合性をとった計画であり、社員が共有して意識を高めること、サステナビリティ経営に本格的に取り組むことを社外に明らかにするのが狙いです。

中長期計画では「食と健康」「資源と環境」「人と社会」3つを軸に掲げています。

「食と健康」の土台になるのが「資源と環境」「人と社会」であり、事業を通して社会課題を解決していくという考え方の下、3テーマを同列に並べることとしました。

本中期計画は、サステナビリティ推進部を中心に構成したサステナビリティトランスフォーメーション（SX）チームにより策定しました。

参考：「森永乳業・大貫陽一社長「『おいしいと健康』で人や社会に貢献」」（日経ESG）より引用・加工（2024年1月参照）

3.富士通

富士通は2030年に向けた価値創造のビジョンとして、「デジタルサービスによってネットポジティブを実現するテクノロジーカンパニー」を掲げています。

ネットポジティブとは、事業活動から生まれる負のアウトプットを上回る正のアウトプットを創出することです。

テクノロジーとイノベーションを駆使することで、お客様とその先に存在する社会に対してポジティブなインパクトを生み出します。

中長期的な成長をけん引するのが、デジタルサービス「Fujitsu Uvance（ユーバンス）」です。Fujitsu Uvanceでは、産業間の業際に存在するホワイトスペースにある事業機会を創出します。

SXを通じて社会課題を起点とする市場創造と高付加価値化を進めるためのビジネスモデルと位置付けています。

参考：「富士通 ティム・ホワイト執行役員「2030年にネットポジティブを実現」」（日経ESG）より引用・加工（2024年1月参照）

サステナビリティトランスフォーメーションの支援サービス

企業がSXを推進することは、投資家等ステークホルダーからの信頼獲得にもつながります。

cokiでは「サステナビリティ対応支援サービス」を行っておりますので、何から取り組めば良いのかお悩みの方はぜひ一度、以下のバナーよりお気軽にご相談ください。

お問い合わせは無料で承っております。

本記事が、貴社のSXへの取り組みによる企業価値向上に、少しでもお役に立てれば幸いです。