給食から社会課題へ。富士産業が挑む次世代のインフラ構築

1972年創業、1日約40万食を提供する医療・福祉給食のパイオニア、富士産業株式会社。29歳で代表に就任した中村仁彦社長が、この伝統ある組織に教育と革新の風を吹き込み、業界のスタンダードを塗り替えようとしている。

医療・福祉給食の最前線で。パイオニアが担う社会的使命

その重責を担うのは、2023年に29歳という若さで代表取締役に就任した中村仁彦社長だ。伝統を重んじる給食業界にあって、彼は守るべきものと変えるべき常識を明確に見据えている。若きリーダーの目に映る、給食業界のリアルと革新への道筋に迫った。

日本の高齢化社会を支える上で、決して立ち止まることが許されないインフラ。それが、医療機関や介護・福祉施設における給食だ。

その最前線で、全国の施設に1日約40万食を提供し続けているのが、富士産業株式会社である。1972年の設立以来、医療・介護福祉分野の食事サービスを中心に事業を展開。現在は関連会社を含め1万7000人以上の従業員を抱え、年商900億円を超える規模へと成長した。

圧倒的な供給責任を担う同社だが、その現場が直面している課題は極めてシビアだ。中村氏は、医療・介護福祉給食ならではの原価の厳しさと要求される専門性の高さについてこう語る。

中村氏
「世の中の皆さんからは、大量に食材を購入しているから安く済むのではないか、と思われることが多いのですが、我々は365日違うメニューを出しているため、決まったメニューを提供する外食産業さんのようなスケールメリットは出せません。1食数百円という限られた予算の中で、衛生と美味しさを担保した状態で出すというのはとても厳しい戦いです」

さらに、現場を悩ませるのが、喫食者一人ひとりに合わせた個別対応の壁だ。1回の食事で60種類ぐらいのバリエーションを作ることもあり、カロリー制限、カリウムの除去、アレルギー対応はもちろんのこと、カレールーに入っているチャツネ（マンゴーなど）の除去など、細部にわたる対応が求められるのだという。

診療報酬という決められた枠組みの中で施設からの要望に応え続けるためには、ぎりぎりの交渉と現場の涙ぐましい努力が不可欠なのだ。

圧倒的な供給責任と、複雑化する現場のニーズ。この難題に、富士産業はいかにして立ち向かっているのか。

監査で見えた現場のリアル。若きリーダーが提唱する三本柱の経営哲学

中村氏のキャリアは、いわゆる後継者としての英才教育とは少し毛色が異なる。学生時代はハンドボールに打ち込み、スポーツ推薦で大学へ進学。当初は家業を継ぐ意志はなく、一般企業への就職活動を行っていたという。しかし、父である先代社長からの言葉をきっかけに2017年に富士産業への入社を決意する。

入社後、彼を待ち受けていたのは危機管理部門での業務だった。主な任務は、全国各地の事業所を回り、厨房の衛生監査を行うこと。そこで彼は、給食現場のリアルを目の当たりにする。

給食事業において、食中毒などの事故を防ぐ衛生管理は絶対に妥協が許されない生命線だ。事実、現場のコストの約4割が洗浄などの衛生管理に割かれているという厳しい現実があった。限られた予算と時間、そして厳格なルールのなかで、喫食者のために日々奮闘する現場の調理師や栄養士たちの姿があった。

「料理を作る作業そのものよりも、衛生環境やオペレーションを整え、現場を良くする管理・改善の仕事にこそ自分の役割があると感じました」

監査を通じて現場の課題を洗い出し、改善策を共に考え、実行に移す。その結果、現場のスタッフから直接感謝の言葉をかけられた経験が、中村氏にとって経営の原体験となった。この現場第一の視点は、現在も彼の経営哲学の根幹を成している。

社長に就任した彼が、全社に向けて力強く打ち出した経営の軸がある。それは、「コンプライアンス」「おいしい」「教育」という三本柱だ。法令遵守や安全衛生という絶対的な土台（コンプライアンス）の上に、給食の本質的な価値（おいしい）を追求する。そして、それらを実現するための最大の原動力が人（教育）であるという明確なメッセージだ。このシンプルかつ本質的なキーワードを軸に、富士産業は次なる改革へと歩みを進めている。

待遇改善とボトムアップ。本気の組織改革

人を軸とした改革は、具体的にどのような形で進められているのか。その象徴とも言えるのが、社長自らが教鞭をとるゼミの存在だ。

これは、次世代を担う若手社員を対象に、ロジカルシンキングやMBAのエッセンスを体系的に学ぶ実践的な研修プログラムである。特筆すべきは、社長自らが全日程に参加し、社員と同じ目線で学ぶ姿勢を貫いていることだ。単なる座学の場ではない。課題が未提出であれば容赦なく脱落となるという、文字通り本気の育成の場である。

ビジネススクールで学んだ経営思考を、少しでも早く現場に還元したいという中村氏の強い思いからスタートしたこのゼミは、当初、現場の中核人材を本社に集めることへの反発もあったという。しかし、各事業部の責任者と対話を重ねることで理解を得て、現在も継続されている。

この教育への投資は、確かなボトムアップの力となって会社に還元され始めている。例えば、栄養士向けの新たな教育コース「ニュートリションマスター」の創設や、2025年10月に発足した「人事本部」の設立などは、いずれもこの研修生たちからのプレゼンテーションを起点に生まれたものだという。

さらに、人材の成長は組織の中核にも及んでいる。

「ゼミを卒業した若手社員の中から、現在全国に23ある事業部のうち、すでに2つの事業部で部長を務める人材が生まれています」

自ら考え、提案し、実行できる若手人材が、確実に会社を動かす原動力へと育っているのだ。

そして、教育と並行して進めているもう一つの大きな改革が、労働環境の抜本的なアップデートである。

給食業界は、その性質上、負担の大きい職場環境が長年の課題とされてきた。この状況を打破するため、富士産業は2026年度から、現場への最大の還元として「年間休日130日」を導入した。

所定休日120日にリフレッシュ休暇5日、そして有給休暇の取得義務5日を加えた計130日。2025年度までの休日が107日（有給取得義務5日を足して実質112日）であったことを考えると、この大幅な休日増は、現場にとってどれほど大きな意味を持つだろうか。

業界の常識を言い訳にせず、働きやすさの追求に大型の投資を行う。それこそが、将来にわたって食のインフラを守り抜くための、経営トップとしての揺るぎない決断なのだ。

料理人の創造性を解き放つ。料理コンテストと赤坂のレストラン

労働環境の改善と並行し、現場で腕を振るう調理師たちの料理人としての誇りと創造性を解き放つ取り組みも進んでいる。その象徴が、社内料理コンクール「ZEPPIN」だ。

給食現場の調理師たちは、日々1食数百円という限られた予算や厳しい栄養価・衛生基準と格闘している。それは社会的意義が極めて大きい反面、料理人としての自由な発想や表現が制限されやすい環境でもある。

そこで中村氏は、このコンクールを「現場で働く人たちを純粋に楽しませる場」として再定義し、彼らが自由かつ思い切り挑戦できる舞台を用意したのである。

富士産業主催「ZEPPIN」 — 第2回となる今年のテーマは「中華料理」だった（提供：富士産業）

味や盛り付けの美しさ、独創性などを競い合うこの場は、日頃の制約から解放され、純粋に美味しいものを作りたいという料理人の本能を刺激する。この取り組みが、厨房で働く調理師たちのモチベーション向上にもつながっているという。

また、2025年12月、同社は東京・赤坂にフレンチレストラン「仁饗の香赤坂」をオープンさせた。普段、1食数百円という限られた予算や、様々な制約の中で調理を行う自社の料理人たちに対し、そうした枠組みを完全に取り払い、純粋に美味しさと技術を追求できる環境を用意したいという思いから生まれた。

2025年12月にオープンした「仁饗の香赤坂」 — 2025年12月にオープンしたレストラン「仁饗の香赤坂」（提供：富士産業）

医療・介護福祉給食で長年培ってきた食の安全性や徹底した衛生管理という絶対的な基盤があるからこそ、より自由で創造性あふれる究極の食を提供できる。こうしたクオリティの高いコース料理は、人と人との縁をつなぐ接待の場などとしても機能しているという。

給食事業とレストラン事業。一見すると対極にあるように見える二つの事業は、富士産業の中で「食を通じて人を幸せにする」という揺るぎない一つの軸でつながっているのだ。

災害支援にも注力。キッチンカーとドローンがつなぐ食のインフラ

食の安全・安心を追求する富士産業の姿勢は、平時のみならず、有事の際により一層色濃く表れる。その最前線で指揮を執るのが、危機管理課の西村友裕課長だ。

富士産業　キッチンカー — 大規模災害時に派遣された富士産業所有のキッチンカー（提供：富士産業）

東日本大震災や能登半島地震など、近年頻発する大規模災害において、同社は自前のキッチンカーを被災地へ派遣し、炊き出し支援を継続して行ってきた。厨房機器を完備したこのキッチンカーは、当初「災害支援用」という位置づけであったが、その機動力の高さから、施設の厨房改装時の代替手段としての貸し出しサービスなど、外部への展開も始めている。

しかし、西村氏らが能登半島地震の現場で直面したのは、これまでの支援の枠を超える「ラストワンマイル問題」だった。

西村氏
「大きなトラックだと進入しきれない場所や、袋小路になっている地域などへのアプローチが、深刻な課題として浮かび上がりました」

陸路が寸断され、大型車両が入れない孤立地域へ、いかにして温かい食事や物資を届けるか。この課題に対し、富士産業は業界で先駆けてドローンによる物資輸送システムの構築に着手するという、これまでにないアプローチに踏み切ったのである。

富士産業が所有しているドローン — 富士産業が所有している物資輸送用ドローン（提供：富士産業）

この取り組みは単なる思いつきではない。同社は、一般社団法人レジリエンスジャパン推進協議会が認証する「レジリエンス認証」（内閣官房国土強靭化推進室が定めるガイドラインに基づく）を、給食委託業者としては異例となる早さで2019年3月に取得した。直近の3月31日にも登録証を更新しており、その危機管理能力の高さは社会全体への貢献として客観的にも高く評価され続けている。

また、こうした取り組みは一企業の中に留まらず、外部機関との合同訓練への参加など、社会全体での連携へと広がりを見せている。一企業の危機管理という枠を超え、有事における食のインフラをどう維持するかという社会課題に対し、積極的に自社の知見やリソースを提供しているのだ。

なぜ、そこまで多額のコストと労力をかけて、インフラ支援に踏み込めるのか。その背中を押しているのは、他ならぬ中村氏の号令だ。

「中村社長からは『災害対応に関しては、振り切って対応してもらいたい。他社との勝ち負けではなく、ここまで差別化できている強みなのだから、思い切りやってほしい』と指示を受けました」

国や自治体とも連携し、専門的な知見を活用しながら利益を度外視してでもインフラとしての給食の灯を守り抜く。有事に際して社会を支えようとするこの企業姿勢は、インフラを担う富士産業の使命感の表れといえるだろう。