2025年3月にリブランディングを発表されました。なぜ今、変革に踏み切ったのでしょうか。

私が代表取締役に就任したのは2019年。その半年後にコロナ禍が始まりました。京都は観光地として栄えてきましたが、観光に依存しきった構造は非常に脆弱だったことを、あの時思い知らされたんです。

弊社も例外ではなく、売上が最大で97%減という厳しい状況に直面しました。京都の街に人がいなくなったときに、地元のお客様との接点がいかに希薄だったかに気づかされました。

私は子どものころから“よーじやの息子”として育ちました。ですが、正直に言えば、幼い頃から違和感があったんです。地元の友人たちが、よーじやの商品を日常的に買ってくれることはほとんどなかった。

皆“あそこは観光客向けの店だから”と距離を置いていた。私はそんな光景を見ながら、“自分たちの会社なのに、なぜ京都の人に使われていないんだろう”と感じていました。

だからこそ、今回のリブランディングでは“京都の人に応援される企業”という原点に立ち返りたいと強く思っています。

そもそも「よーじや」は、地元密着型の企業だったと伺いました。

はい。創業は1904年。舞台化粧品や輸入化粧品を扱う、今でいう町の化粧品店のような存在でした。

戦後、一般消費者にも広がる中で、オリジナル製品も生まれましたが、今のような観光業寄りの姿になったのは1990年代以降です。

あぶらとり紙がテレビで取り上げられてブームになり、全国から観光客が殺到しました。大きな転機でしたが、それと同時に地元との距離は広がっていったとも言えます。

テレビと観光が変えた会社のかたち。そこに葛藤もあったのですね。

1990年代、テレビドラマであぶらとり紙が取り上げられたことがブームのきっかけでした。

商品が一気に全国に知られるようになり、当時はお客様が列をなして店の前に並ぶほど。ですが、それによって“地元の人がふらっと立ち寄れる化粧品店”という性格は大きく変わっていきました。

観光客対応で忙しくなる中、京都の人たちは次第に足を遠ざけていったんです。そうやって、“よーじやは観光の会社だ”というイメージが定着してしまいました。

新たに導入されたコーポレートキャラクター「よじこ」も話題ですね。

手鏡に映る女性を描いたロゴは、あぶらとり紙ブームと同時によーじやの象徴となりました。

長く“ブランドそのもの”として使ってきましたが、それゆえに“よーじや＝あぶらとり紙”というイメージが強く固まってしまった。

今回はそのロゴをあぶらとり紙の顔として明確に位置づけ、新たにブランドのロゴと、企業全体を表すキャラクター「よじこ」をつくりました。

デザインは『Suicaのペンギン』などを手掛けるイラストレーターとして知られる坂崎千春さんにお願いし、より親しみやすく、親近感を持てる存在になりました。

企業としての「あり方」を問い直したリブランディングだったのですね。

おっしゃる通りです。

“伝統を壊すのか”という声もありましたが、私はむしろ伝統を守るために変えるべきだと考えました。本来の『よーじや』は、京都の暮らしに寄り添うブランドであったはず。その原点に戻るための一歩です。

ロゴやキャラクターだけではありません。今回のリブランディングでは、新たに『ブランドロゴ』『コーポレートロゴ』を作成し、手鏡に映る女性を描いたロゴの役割を社内外に明確にしました。

これまで一つのロゴにすべてを背負わせていた状態から脱却し、それぞれのロゴが担う意味を整理したんです。これは内部の意識変革にもつながりました。

現在、どのような取り組みを進めていますか？

約130点にのぼるスキンケアや雑貨商品を展開し、毎月新商品を開発しています。

京都の観光地だけでなく、ロフトや百貨店での取り扱い、ポップアップストアの展開、ECでの販路拡大など、“京都に行かなくても買える”仕組みづくりを進めています。

同時に、地元の方に“また来たくなる”“応援したくなる”店づくりを意識し続けています。

企業スローガンに「みんなが喜ぶ京都にする」と掲げられています。地域に具体的に言及するのは非常に珍しいかと。

はい。私たちは、京都という土地に支えられてきた企業です。ただ“京都ブランドだから”という理由で買っていただくのではなく、“京都の人が誇れる存在”でありたい。その想いを込めました。

将来的には、地域活動への参加など、企業として“まちづくり”にも積極的に関わっていきたいと考えています。

最後に、京都で育ち、よーじやを継いだご自身にとっての「地元」とは？

私にとって京都は、“好きだから”というより、“責任を持ちたい場所”です。あまりにもブランドイメージだけが先行してしまったこの街で、商いをする意味をもう一度問い直す必要がある。

よーじやという名前に頼らず、いかに地元の人の信頼を取り戻すか。今ようやく、そこに真正面から向き合える覚悟ができたと思っています。

ちなみに、私が代表取締役に就任したのは父の心筋梗塞がきっかけでした。

事業承継のタイミングとしては想定外でしたが、ある意味で“腹を括る”にはちょうどよい機会だったのかもしれません。実は、それまで私は“ブランド”というものがあまり好きではなかった。

人気やロゴでモノが売れることに違和感を持っていました。でも、だからこそ、今のように“ブランドを使って何を伝えるか”を考え抜く立場になれたのだと思います。