前回の議論では、「既存事業の強化」と「未来への投資」を①会社として、②各部署として、③個人としてどの程度の割合で注力していくかについて話し合われました。

また、既存業務の数値目標とチームの計画を2月末までに決め、個人目標を3月末もしくは4月末までに決めるというスケジュールも共有されました。

現時点（2023年4月）ではそれらがどうなっているのか教えてください。

前回の座談会で、会社としては「既存事業の強化」と「未来への投資」を7:3の割合で目標とすることが決定しました。

それを踏まえ、3月末に経営層とマネージャーで、2023年度の計画内容の大枠を擦り合わせるミーティングを行いました。今月（4月）中に、目標をさらに具体化したものをメンバーに伝え、5月から実施予定です。

過去の座談会記事にもありましたが、フクナガは「計画を立てることは大好きですが、継続されることはなかった」会社です。

途中検証や振り返りをする場を数回実施してフェードアウト、という過去の傾向を打破するため、検証と改善を徹底することが課題だと思います。

また、経営陣とミーティングを重ねたおかげで、我々マネージャー陣には計画の意義や進行するうえでの注意点などが理解できていますが、社員全体に浸透はできていないため、既存業務に手一杯の人手不足の部署にどこまで落とし込めるかも成功を左右する鍵だと思っています。

「検証と改善の徹底」と、「メンバーへの浸透」が目標達成に向けて必要ということですね。

過去半年間に渡って、経営陣とマネージャー陣で討論を重ねてきましたが、山積していた課題は解決の方向に向かっていると思いますか？

課題解決に向けた土台ができてきたと感じています。最も大きかったのは、経営陣とマネージャー陣の間に思い違いがあったことをお互いに認識できたことですね。

経営陣とマネージャー陣の間には、どんな思い違いやボタンの掛け違いがあったのでしょう？

例えば、経営陣は自分たちが朝礼などで話した内容にマネージャー陣から質問がなかったので、「きちんと理解されたし合意もとれた」と認識していたんです。

我々マネージャーからすると、突然聞かされても何が不明か分からないため、質問なんて思いつかないまま話が進み、すべてが曖昧なまま具体案を作らされる感覚でした。

一度共有したら100%合意という解釈のズレがあったんですよね。

取締役の古川さんの、「何も言わないから合意かと思った」という発言で、認識が違うことがやっと判明しました。あの発言を聞いた瞬間、「問題はここだ！」と全マネージャーが理解したと思いますよ。

「話したのに実行できていないVS一回言われただけでは具体的にイメージできない」という食い違いから意思疎通ができず、お互いに感情的になって収集がつかない状態になっていたのが現状でした。

そのボタンの掛け違いをひとつひとつ直していった半年間だったと思います。

経営陣が思うマネージャー像と、マネージャー陣が思う経営陣像を共有することから始まり、言いたいことを100%ではないですが、今までよりは相当言い合えたので前進することができました。

「伝える」と「伝わる」はまったくの別物ということですね。認識のズレを共有できたことで変化はありましたか？

お互いにコミュニケーションをこまめにとることが重要だと分かったためか、経営陣の方から「もっとコミュニケーションをとりたい」という気持ちが強く伝わってくるようになりました。

福永社長を筆頭に、「あれどうなった？」など会議以外でも積極的に声かけをしてくれているので、こちらも話をしやすいです。

確かに、一番の違いは経営陣がマネージャーと仲良くなりたいと思ってくれていることですね。今の良い状態を長く続けていけるよう我々マネージャーからも働きかけをすることが重要だと思っています。

今はコミュニケーションがホットな話題なのでみんな意識していますが、数ヶ月後に関心の先が他に移っていないか心配ですね。

せっかく生まれた会社を変えたいという思いを消さないように、僕たちも動いていきたいです。

コミュニケーションと言えば、以前のミーティングでフクナガには進捗を確認したり、経営陣と現場を繋いだりする役目のいわゆる「お母さん役」がいないという課題もありました。

それについてはいかがでしょう？

今のところ、コンサルタントのJさんが経営陣とマネージャー陣の繋ぎ役を担ってくれていると思います。

我々マネージャー側の意見をまとめて、経営陣に伝える窓口的存在ですね。第三者目線の鋭い意見をくれるJさんは社内会議の良いアクセントとなっています。

フクナガでは今までも多くのコンサルタントの助力を得ていたと思いますが、今回その力を特に上手く活用できているのは何故だと思いますか？

今までのコンサルタントは、目標やゴールをガラッと変えることが多く、コンサルタントが変わる度に0からスタートになってしまっていたので現場が振り回されていました。

しかし、今回は目標設定をしっかりして、その道筋に対するアドバイスをもらう形式にしているので上手くいっているのだと思います。

あとは、Jさんが我々マネージャー視点の発言をしてくれるというのも大きいですね。

過去のコンサルタントは経営陣の横に立っているイメージでしたが、Jさんは現場が機能しやすくするにはどうすべきか？という発想をしてくれます。

そうは言ってもマネージャーに偏るのではなく、フクナガを良くするための案を出してくれるのが良い点だと思いますね。

それでは最後に5月から新年度の計画を実行するに向けて、皆様のマネージャーとしての抱負をお聞かせください。

人事部としては、今年は多様性の理解とキャリアビジョンを軸にする予定です。経営企画の古川取締役や、ロジスティックスグループの植木さんなど、他部署のご協力をいただきながら進めていきたいと思います。

マーケティング部は今まではフレコンバッグ部門との連携が中心でしたが、去年タイヤ部門の新規獲得を集中して行ったので、今年度も引き続きフレコンバッグ部門とタイヤ部門のリピート促進に貢献していきたいと思います。

ベトナム支社では、現地の日系企業をターゲットに、フレコンバッグの海外販売を拡大させていきたいです。市場教育という考え方でベトナムでの営業活動や投資を強化していくつもりです。

また、私たちは調達部門としての機能も果たしていますので、タイヤの欠品を防ぐことと、フレコンバッグの仕入れ原価の見直しなどを行い、利益向上に貢献したいと思います。

また、ベトナム支社では現在人事体制の構築に注力しています。フクナガのスピリットを継承しながら現地のニーズに合わせた人事制度を日本の人事部の近藤マネージャーと連携して作り上げたいと思います。

フレコンバッグ部門は、10年以上同じやり方を続けているので、次年度以降につながる新しい何かを今年度は見つけたいですね。

ロジスティックスグループとしては、重点テーマで結果を出すことが目標です。今年度は、大手企業を対象に営業活動をする予定なので、フクナガに求められる基準はさらに上がる見込みです。

各メンバーにある程度の余裕がないと対応しきれないのですが、現状メンバーにけっこうな業務負荷がかかっているうえ、会社に対してネガティブなイメージを持つメンバーも少なくありません。

メンバーが楽に、楽しく仕事をできる体制を追求していくことが目下の目標です。

貴重なお話をありがとうございます。

公開討論を受けて、社内に変化が生まれていることが確認できました。この変化がどんな大きな成果を生むのか。引き続き改革の道のりを追わせていただければと思うのでよろしくお願いします。